#Onderwijsvraag 16: Waarom standaardisatie?
We verkennen de leersystemen van morgen en bevragen het onderwijssysteem van vandaag.
operation education, education, onderwijs, onderwijsvragen, waarom, waartoe, vragend veranderen, Claire Boonstra
3156
post-template-default,single,single-post,postid-3156,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,columns-4,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-10.1,wpb-js-composer js-comp-ver-5.0.1,vc_responsive

#Onderwijsvraag 16: Waarom standaardisatie?

Elke twee weken onderzoeken we op BNR, samen met luisteraars en onze volgers, een #Onderwijsvraag. Deze week bespraken we de laatste van een serie van drie speciale onderwijsvragen: ‘Waarom passen we standaardisatie toe?’ Hieronder vind je een eerste verkenning van de historie, de voordelen, nadelen en alternatieven.

waarom standaardisatie

Het ontstaan van het systeem

Een van de conclusies die we trokken uit de eerste dertien onderwijsvragen, is dat het systeem, de manier waarop we de dingen doen, zo verschrikkelijk moeilijk uit ons te krijgen is. Drie heel belangrijk gewoontes die overal in ons leven, ons onderwijs en in ons werken zijn ingeslopen zijn daar de oorzaak van en ze zijn terug te voeren op de ideeën van drie mensen.

In een drieluik ga ik dieper in op deze speciale serie #onderwijsvragen. De eerste gaat over de vraag: Waarom gaan we eigenlijk uit van een gemiddelde? Vervolgens en daarop voortbouwend gaat het over de vraag: Waarom hanteren we een indeling in hoger versus lager? En dit laatste deel gaat over de vraag: Waarom standaardisatie? Hoe is dat ontstaan en wat is het effect?

Taylor

De leer van het gemiddelde was ontstaan uit het werk van twee Europese wetenschappers, Adolf Quetelet en Francis Galton. Dat deze leer van het gemiddelde zo’n wezenlijk onderdeel van alle aspecten van ons leven en van ons zelfbeeld is, dat het de ‘grootste doctrine’ van de wereld is – denk aan het onderwijs en het bedrijfsleven – hebben we te danken aan Frederik Winslow Taylor. ‘Waarschijnlijk heeft Taylor een grotere invloed dan wie dan ook gehad op het openbare en privéleven van mannen en vrouwen in de twintigste eeuw’. Iedereen liep weg met Taylors ideeën. Van Lenin tot Mussolini, van Harvard University tot Renault, Siemens en Bosch – de theorie van Taylor verspreidde zich, in de woorden van zijn biograaf, ‘als een virus over de wereld.’

Industriële revolutie

Tijdens de tweede industriële revolutie aan het einde van de 19e eeuw – dat ook wel de technologische revolutie wordt genoemd – gaf Taylor zijn studie aan Harvard op voor een baan bij ‘Enterprise Hydraulic Works’, een van de nieuwe industriële bouwwerken in die tijd: de fabrieken. Het bood destijds dezelfde onbegrensde mogelijkheden als Silicon Valley nu. Taylor wilde naam maken in deze nieuwe industriële wereld.

Het systeem centraal

Het nieuwe tijdperk van fabricage bracht allerlei economische problemen met zich mee, zoals inflatie en dalende lonen, die volgens Taylor te wijten waren aan inefficiëntie. Naar het voorbeeld van Quetelet, die tijdens de eerste industriële revolutie orde schiep in de ontstane sociale onrust, wilde Taylor de economische onrust en de inefficiëntie in het productieproces oplossen door het basisprincipe van de leer van het gemiddelde: het idee dat het individu er niet toe deed. ‘In het verleden kwam de mens op de eerste plaats, maar in de toekomst is die positie voorbehouden aan het systeem.’ Bedrijven moesten mensen in dienst nemen die in het systeem pasten, die werkten volgens een beleid, plannen en procedures die waren vastgesteld aan de hand van een analyse van de procesbehoeften. Dat zou op de lange duur meer vruchten afwerpen dan een organisatie van ‘genieën die zich louter door hun inspiratie laten leiden’.

Standaardisatie

De theorie van Taylor was gebaseerd op een belangrijk concept binnen de leer van het gemiddelde: de standaardisatie. Quetelet paste dat al toe, maar Taylor werd ook geïnspireerd door zijn wiskundeleraren, die aan de hand van metingen met een stopwatch nagingen wat de gemiddelde tijd voor de gemiddelde leerling was om opdrachten te maken. Taylor paste dezelfde methode toe om industriële processen te standaardiseren. Hij zocht eerst naar manieren om elke taak te optimaliseren, dan berekende hij de gemiddelde tijden, aantallen, modellen, patronen die ervoor nodig waren om deze uit te voeren. Volgens Taylor was er altijd voor elk proces één beste manier en dat was de gestandaardiseerde manier. De mens was niet meer dan een radertje in een grote machine. Individualiteit deed er niet toe.

waarom standaardisatie

Gestandaardiseerd onderwijs

Om kinderen samen te brengen en te leren arbeiders te worden die hun industriële taken ‘perfect’ konden verrichten, voerden de tayloristen een complete reorganisatie van het onderwijsstelsel door. Begin 20ste eeuw waren Amerikaanse scholen strikt queteletiaans, met lessen en klaslokalen voor de gemiddelde leerling die een gemiddelde arbeider moest worden. Iedere leerling werd behandeld als een gemiddelde leerling in hetzelfde gestandaardiseerde onderwijs, ongeacht zijn of haar achtergrond, talenten of interesses.

Thorndike deed daar nog een schepje bovenop: hij omarmde Taylors ideeën over standaardisatie en gebruikte de leer van Galton om superieure leerlingen van inferieure te scheiden, zoals we in deel twee van dit drieluik hebben beschreven, over de vraag ‘Waarom hoger versus lager?

Efficiëntie

De gedachte van Taylor om de leer van het gemiddelde en van standaardisatie te vertalen naar het productieproces, ontstond uit de behoefte om orde te scheppen in de economische chaos. Inflatie, lage lonen, groot personeelsverloop en financiële crises kenmerkten de tweede industriële revolutie. De efficiënte gestandaardiseerde werkwijze, de focus op doelmatigheid en productiviteit, was de sleutel tot succes. Het bedrijfsleven bloeide op, producten werden goedkoper en de lonen stegen.

Controle

Om de beste manier te bepalen om de bedrijfsprocessen te standaardiseren en toezicht te houden op de uitvoering ervan, werd de rol van de manager in het leven geroepen. Het denken en plannen werd strikt gescheiden van het maken en doen. Er ontstond een geheel nieuwe rolverdeling, een verscheidenheid aan functies, afdelingen en onderafdelingen. Het organisatieschema werd een belangrijke pijler. Alles om zeker te zijn van de juiste uitvoering van taken, om het ‘gemiddeld gezien bij het rechte eind te hebben’.

Voorspelbaarheid

In de situatie waarin alles voorspelbaar is en de kans minimaal is dat plannen wijzigen, kun je het beste inzetten op optimaal management. Hierbij horen begrippen als kritische succesfactoren, budgetten, scorekaarten, et cetera. Succes en resultaat worden bepaald door de mate waarin je in staat bent om je plannen uit te voeren. Exploiteren, noemt professor Dutch Leonard dit, van wie ik een aantal colleges volgde tijdens een intensieve cursus aan Harvard.

Meer gelijkheid in de samenleving

Aansluitend op de behoefte vanuit de arbeidsmarkt, werd aan het begin van de twintigste eeuw ingezet op de standaardisatie van elk aspect van het onderwijs. Op basis van de gemiddelde leerling werden leerboeken en toetsen gestandaardiseerd. Men kreeg daardoor grip op het proces en de resultaten ervan. Naast efficiëntie en effectiviteit van het onderwijs, droegen de standaard lesmethodes en gestandaardiseerde toetsen ook bij aan een grotere gelijkheid in de samenleving. Leerlingen en studenten uit lagere milieus kregen een veel grotere kans op een beter leven. In Nederland maakte Adriaan de Groot, een van de grondleggers van het Centraal Instituut voor Toetsontwikkeling (Cito), zich hard voor een eerlijke selectie in het onderwijs met behulp van objectieve beoordelingen.

Standaard leerling?

Op basis van de gemiddelde leerling worden in het onderwijs nog altijd standaard lesmethodes en gestandaardiseerde toetsen ontwikkeld en toegepast. Gestandaardiseerde methodes en toetsen passen goed bij een klas met standaard leerlingen, maar – zo bleek uit het blog over de vraag waarom we uitgaan van het gemiddelde – de standaard leerling bestaat niet. Je kunt niet verwachten dat een standaard toets optimaal is voor elke individuele leerling, ook gezien de diversiteit in het onderwijs. Juist de vertaling ervan – door de docent – naar het individuele kind in de klas is van groot belang.

Extrinsieke motivatie

De methodes en toetsen worden ingezet om leerlingen voor te bereiden op een passend vervolg in het onderwijs of op de arbeidsmarkt en om besluiten te kunnen nemen op basis van de resultaten. Heb je een voldoende of een onvoldoende? Ben je geslaagd of niet geslaagd? Toegelaten of afgewezen?

Taylor geloofde destijds al dat een beloning van goede resultaten – in dat geval in de vorm van een hoger loon, of een bonus – de prestaties ten goede zouden komen. Als het gaat om eenvoudige mechanische handelingen, zoals die plaatsvonden in de fabrieken van Taylor, is dat wel effectief, zo schrijft Rutger Bregman in zijn artikel over intrinsieke motivatie, maar in andere gevallen gaat het ten koste van de intrinsieke motivatie en tast het onze creativiteit aan.

Het rendementsdenken, de focus op resultaten, op standaarden en maatstaven, brengt een versimpeling van de werkelijkheid met zich mee. Het gaat voorbij aan de behoefte aan intrinsieke motivatie, aan eigenaarschap, aan inbreng, aan het verhaal erachter.

Rem op de vooruitgang

Ook onderwijs is geen proces waar het denken in output, in rendement, past. Het ontneemt leerlingen voldoende tijd en ruimte om te ontdekken wat hun potentieel is en onthoudt hen van een veilige context om tot wasdom te komen. Zo stelt Karen Heij in een brief aan de leden van de vaste Kamercommissie van onderwijs.

Standaardisatie op basis van het gemiddelde en de selectie naar aanleiding van behaalde toetsresultaten, maakt van onderwijs een wedstrijd, een selectiefabriek. Het laat individuele groei, potentie en talenten onbenut en het vergroot inmiddels de ongelijkheid in de samenleving. In het onderwijs ligt de focus op een standaard output, maar de ongelijke start van de zo diverse leerlingen wordt buiten beschouwing gelaten. Er is geen tijd en ruimte om deze  ‘achterstand’ in te halen.

En zo worden leerlingen allemaal langs dezelfde meetlat gelegd en worden ze vervolgens ingedeeld in hoger en lager. En hoe hoger, hoe beter. Daarmee zet het onderwijs een filter op de oneindige diversiteit aan talenten, interesses en capaciteiten in onze samenleving.

Het is een rem op de vooruitgang. Het onderwijs zou juist de ontwikkeling van ieders unieke talent moeten stimuleren. Het is creativiteit, intuïtie, vermogen tot samenwerken en verbeeldingskracht die ons vooruit brengen. Menselijke vaardigheden die we nodig blijven hebben om de razendsnelle technologische ontwikkelingen in de gewenste richting te sturen.

De mens centraal

Daar waar management – het optimaliseren van processen en uitkomsten door structuur, plannen, budgetten en analyses – in een voorspelbare situatie een passende oplossing biedt, sluit het niet aan op onze snel veranderende maatschappij waarin steeds meer onbekende situaties plaatsvinden en waarin alles nieuw en onvoorspelbaar is.

Om in onbekende situaties goed te functioneren, heb je een team nodig dat in staat is om snel in te spelen op het onbekende. En dit is het moment waarop niet het systeem maar de mens, in al zijn diversiteit, met al zijn specifieke kwaliteiten, capaciteiten en potentie, centraal staat. Mensen die gezamenlijk in staat zijn om vanuit heel verschillende invalshoeken onbekende situaties te bekijken en vanuit al hun unieke ervaringen van waarde kunnen zijn.

Leiderschap

In deze situatie gaat het om exploreren, om uitvinden en experimenteren en op basis daarvan leren en toepassen. Gebaseerd op de verkregen resultaten en feedback pas je aan en ga je opnieuw exploreren. Dit is een zeer organisch proces, waarbij bekwaam, zelfs meesterlijk leiderschap de drijvende kracht is – heel wat anders dan goed management.

exploiteren exploreren

Eigenaarschap

Hoe zou de wereld eruit zien als we het exploreren meer zouden omarmen, als we mensen en teams hier beter in zouden faciliteren? Als ‘denken’ en ‘doen’ weer verweven zijn met elkaar, als iedere betrokkene eigenaarschap heeft, invloed heeft op de processen, op de groei en ontwikkeling van zichzelf en zijn omgeving? Wat als we op grote schaal inzetten op elkaars intrinsieke motivatie? Vakmanschap en competentie zouden centraal staan, niet rendement en productiviteit.

Buurtzorg

Een voorbeeld van een organisatie die het management heeft losgelaten en is ingericht rondom zelfsturende teams is Buurtzorg, opgericht door Jos de Blok, van oorsprong verpleegkundige. Volgens hem zitten vakmensen vol met ideeën. Hij ziet ze als intrinsiek gemotiveerde professionals, die zélf het beste weten hoe ze hun werk moeten doen. De organisatie heeft geen managers, geen callcenter en geen planners. Er zijn geen targets en geen bonussen. Er is nauwelijks overhead en er wordt weinig vergaderd. De teams van ongeveer twaalf vakmensen doen zo veel mogelijk zelf. Ze plannen hun eigen week, ze nemen hun eigen collega’s aan, ze wisselen onderling kennis en ervaring uit. En Buurtzorg levert maar één product: zorg. Van een bovengemiddelde kwaliteit.

In een interview met Rutger Bregman vertelt Jos de Blok dat ze graag een bijdrage leveren aan een andere democratie, waarbij mensen veel meer eigenaarschap hebben over wat er gebeurt. ‘Eigenlijk hebben we het over iets heel simpels: we laten mensen met kennis van zaken doen wat ze denken dat goed is.’

Stichting Leerkracht

Stichting Leerkracht, in 2012 opgericht door Jaap Versfelt, helpt scholen een cultuur te creëren waarin het vanzelfsprekend is verbeteringen in het onderwijs door te voeren. Leraren leren van elkaar en maken gebruik van elkaars talenten. Zo bouwen ze voort op de kracht en de kennis die al op de school aanwezig is. Ze kijken bij elkaar in de les, ze bereiden samen lessen voor, vragen feedback aan leerlingen en delen tijdens de zogenaamde ‘bordsessies’ de successen, doelen en plannen.

Samen exploreren, experimenteren en groeien maakt de scholen tot een lerende organisatie. Denken en doen zijn met elkaar verweven, leerkrachten zijn eigenaar van hun werk en van de ontwikkeling ervan. Ondersteund door de schoolleider, die het proces faciliteert en in samenspraak met gemotiveerde leerlingen en studenten. ‘Elke dag samen een beetje beter.’

Wil je meer lezen?

Het boek van Todd Rose, ‘De mythe van het gemiddelde’, heeft veel inzichten gegeven over het ontstaan en de verdere vorming van ons onderwijssysteem. De combinatie met de ‘lessons learned’ in de afgelopen jaren en het eerdere onderzoek naar de #onderwijsvragen, gaf aanleiding tot dit drieluik over het hanteren van het gemiddelde en de gevolgen daarvan.

In de eerdere onderwijsvragen komen de gevolgen van het hanteren van een gemiddelde regelmatig terug, zoals bij de onderwijsvraag over het centraal eindexamen, over het effect van cijfers en de verplichte keuze voor het voortgezet onderwijs op twaalfjarige leeftijd. In het blog met vijf opvallende conclusies na de eerste dertien onderwijsvragen, ga ik ook al in op de rol van het gemiddelde binnen het onderwijssysteem.

Tot slot

Deze onderwijsvraag is tot stand gekomen dankzij de waardevolle input, inzichten en bijdragen van Jaap Versfelt en Karen Heij en dankzij diverse interviews van De Correspondent.

Heb je nog aanvullingen, nieuwe inzichten of (vooral) wetenschappelijk onderzoek of harde data die bovenstaande argumenten verder onderbouwen of juist verwerpen? We horen het graag!
Heb je zelf een onderwijsvraag of wil je mee discussiëren over de Onderwijsvragen? Gebruik de hashtags #onderwijsvraag of #onderwijsvragen op sociale media!

Ben je benieuwd naar de andere #onderwijsvragen? We hebben ze gebundeld op deze pagina!