Lessen uit Harvard
We verkennen de leersystemen van morgen en bevragen het onderwijssysteem van vandaag.
operation education, education, onderwijs, onderwijsvragen, waarom, waartoe, vragend veranderen, Claire Boonstra
2017
post-template-default,single,single-post,postid-2017,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,columns-4,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-10.1,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1.1,vc_responsive

Lessen uit Harvard

Van 26 oktober tot 6 november 2015 had ik het voorrecht om met een zeer diverse groep van 68 Young Global Leaders (YGL’s) uit de hele wereld, een intensieve cursus “Global Leadership & Public Policy for the 21st Century” te mogen volgen aan de Harvard Kennedy School of Government in Cambridge (Boston, Massachussets, VS). We konden dit programma volgen dankzij genereuze donoren die letterlijk tegen ons zeiden: “Our generation screwed up. It’s up to you to fix it and we want to help you with that”.

YGL Group Photo Harvard

Het was heftig om twee weken van huis, man en kinderen te zijn en het waren lange dagen – maar wat was het een fantastische ervaring. Ik heb nog nooit in mijn leven zo aandachtig en geconcentreerd in de collegebanken gezeten en in korte tijd zo intensief geluisterd en geleerd. De materie was zo ongelofelijk boeiend en de groep zo intens en leerzaam.

Het gaat te ver om de gehele cursus (elke ochtend start om 7u, einde rond 18u30, daarna nog diner tot 22u en vervolgens nog vele tientallen pagina’s huiswerk) in één blogpost samen te vatten. Maar ik deel graag een aantal van de voor mij belangrijkste lessen, die onderbouwing geven aan zaken die ik al lange tijd voelde of had ervaren.

De afgelopen weken heb ik deze lessen meteen aan mijn presentaties toegevoegd, en met veel effect. Hierbij ook in een blogpost mijn lessen op het gebied van:

  1. Het belang van diversiteit
  2. (On)zekerheid over je identiteit
  3. Voorbereid zijn op het onbekende
  4. Persoonlijk leiderschap
  5. Vooroordelen (‘biases’) & ‘nudging’

.

Les 1: Het belang van diversiteit

Professor Ricardo Hausmann is ontwikkelaar van de Economic Complexity Index. Hij toont aan dat de economische welvaart van een stad, regio of land direct samenhangt met de diversiteit,  uniciteit en complexiteit van economische activiteit, en met de mate waarin die diversiteit zorgt voor kruisbestuiving. Oftewel: hoe meer verschillende industrieën in een gebied en hoe meer die verschillende industrieën met elkaar in contact kunnen komen, hoe beter het met dat gebied gaat – economisch gezien.

Hausmann pleit ook voor het afschaffen van ‘specialisaties’ of ‘silos’ op het niveau van een gebied (stad, land of regio); dit helpt niet bij het creëren van economische groei. Hij pleit wel voor specialisaties op het niveau van organisaties – die anderen weer positief kunnen beïnvloeden met hun unieke kennis en vaardigheden.

Economic Complexity Index

De ‘Atlas of economic complexity’ is ook hier te bekijken.

Voor mij klinkt dit heel logisch – en ik leg meteen de link met de natuur. Daar geldt immers: hoe groter de biodiversiteit, hoe sterker het ecosysteem. In dat ecosysteem geldt geen “hoger” versus “lager”. Ja, er zijn soorten die hoger in de voedselketen staan dan anderen, maar dat maakt ze niet beter of meer waardevol.

Ik durf te stellen dat de factoren diversiteit, uniciteit, complexiteit en nabijheid ook van toepassing zijn op individuen, op mensen en de samenleving. Oftewel: hoe diverser de populatie, hoe meer mensen over unieke kennis en vaardigheden beschikken en hoe makkelijker mensen elkaar kunnen vinden (oftewel: hoe sterker de netwerken), hoe beter. Complexe kennis ontstaat mijns inziens als mensen in staat zijn om vanuit schijnbaar ‘onlogische’ verschillende vakgebieden bijzondere en nieuwe verbanden kunnen leggen. Ik durf te stellen dat wanneer je leerlingen en studenten in staat stelt om zelf dergelijke combinaties te maken, er bijzondere, unieke en complexe nieuwe kennis kan ontstaan die ver voorbij de gangbare curricula gaat.

Stel dat we deze factoren in het onderwijs en in de ontwikkeling van mensen ook (meer) zouden cultiveren, hoe zou onze samenleving er dan uitzien?

Les 2: (On)zekerheid over je identiteit

Professor Phillip Goff (“Dr. Phil”), gastdocent vanuit UCLA, is specialist op het gebied van rassen-vraagstukken en gebruikte verfrissende (of voor sommigen aanstoongevende) (straat)taal. Hij heeft baanbrekend onderzoek gedaan naar het belang van identiteit – en het gevaar van onzekerheid over je (voornamelijk masculiene) identiteit.

Goff onderzocht de situatie in Ferguson, waar witte agenten zwarte mannen doodschoten. Hij deed metingen naar testosteron-niveaus en liet agenten simulaties doen waarin ze werden uitgedaagd in verschillende situaties, waaronder situaties waarin ze werden aangesproken op hun masculiniteit (“You think I’m not a man, huh?”). Hij toonde aan dat agenten die onzeker waren over hun masculiene identiteit, veel vaker escalerend gedrag vertoonden. Sterker nog, deze agenten wilden ook nog eens liever dan anderen ingezet worden in zwarte (probleem-)wijken. Oftewel, in wijken waar ze ‘hun mannetje konden staan’.

We hadden stevige discussies over deze bevindingen, omdat we het gevoel hadden dat dergelijke mechanismen ook in andere situaties van toepassing konden zijn. Goff bevestigde dat ze ook een rol spelen bij de recrutering van IS strijders (hij zei daar binnenkort over te zullen publiceren), en bij het conflict tussen Israel en de Palestijnen (hij zei daar al over te hebben gepubliceerd; ik kan daar zo snel niets over vinden).

Na de les bespraken we met elkaar of dit ‘masculine identity issue’ wellicht ook een rol zou kunnen spelen in de (leiderschaps)stijl van menig baas, bankier of trader. Je raadt onze vermoedens al…

Les 3: Voorbereid zijn op het onbekende

Professor Dutch Leonard (hij heet eigenlijk Herman; maar vanwege zijn Nederlandse roots werd hij altijd Dutch genoemd) verzorgde de laatste 4 colleges van het programma, kreeg van ons een staande ovatie en zorgde bij mij voor dikke tranen. Dit laatste kwam ongetwijfeld ook door het lied dat hij heel kwetsbaar en puur speciaal voor ons zong (“You’re going to build a road, and it’s going to the sun”), maar vooral door het volgende model – dat voor mij zoveel verklaarde van wat ik eerder in mijn leven ben tegengekomen:

 

exploreren leeg kopie keynote

Op de verticale as staat de kans dat de context verandert terwijl je bezig bent je plannen uit te voeren. Op de horizontale as staan eerst die zaken die voorspelbaar of zeker zijn (“predictables”), vervolgens het onbekende (“unknown”, bijvoorbeeld zelfrijdende auto’s) en daarna het volkomen onbekende, het onvoorspelbare (“unknown unknown”, bijvoorbeeld de impact die robots en kunstmatige intelligentie de komende 20 jaar op ons leven zullen hebben). De weg daartussen vertoont een S-curve.

Dutch Leonard liet zien dat je in het gebied linksonder een heel ander type organisatie nodig hebt dan rechtsboven:

 

exploreren lege bollen kopie keynote

We hebben aan de hand van diverse extreme cases (o.a. een fatale Everest-expeditie, de bijzondere Endurance Zuidpool-expeditie van Ernest Shackleton, en de geslaagde redding van de Chileense mijnwerkers die op 700m diepte vast zaten) bestudeerd welk type leiderschap nodig is in welke situatie.

Dit was het resultaat:

 

exploreren kopie keynote

In de situatie waarin alles voorspelbaar is en de kans dat de plannen wijzigen minimaal is, kun je het beste inzetten op optimaal management. Hierbij horen begrippen als KPI’s (“Key Performance Indicators” oftewel kritische succesfactoren), budgetten, scorekaarten, et cetera. Succes en resultaat worden afgemeten aan de mate waarin je in staat bent om je plannen uit te voeren. Deze fase noemde Leonard “Exploiteren”.

Soms kun je zaken die in het ‘onbekende’ vallen “terug-managen” naar linksonder (oftewel: proberen beheersbaar te maken), maar op een gegeven moment niet meer – en kom je in rechtsboven terecht.

In deze situatie is alles nieuw en nooit eerder gedaan. Om in onbekende situaties goed te functioneren, heb je een team nodig dat in staat is om snel in te spelen op het onbekende – en dit kan het beste met een zeer divers team, dat in staat is om vanuit veel verschillende invalshoeken deze onbekende situatie te bekijken en vanuit al hun unieke ervaringen zinnige dingen te zeggen en te doen. Een belangrijk woord hierin is “dissent” – oftewel “the expression or holding of opinions at variance with those previously, commonly, or officially held”, in het Nederlands nog het best te vertalen als ‘verschil van mening’.

In deze situatie moet je exploreren (wat is hier aan de hand?), vervolgens uitvinden, in je uitvindingen investeren, experimenteren (wat werkt & wat niet) en op basis daarvan leren en toepassen. Gebaseerd op de verkregen output en feedback pas je aan en ga je opnieuw exploreren. Dit is een zeer organisch proces. Dit kan alleen maar geleid worden door zeer bekwaam, zelfs meesterlijk leiderschap – wat heel iets anders is dan goed management.

Voor mij was dit plaatje één grote ‘ahaaaa’ ervaring. Dit is precies wat ik mijn leven lang had gevoeld en had ervaren! Ik heb eigenlijk altijd in ‘rechtsboven’ teams en omgevingen gewerkt. Maar ik werd juist afgerekend op linksonder. Ik herinner me nog heel levendig een evaluatiegesprek met mijn manager: “Ja Claire, ik wéét dat de context het afgelopen jaar enorm is veranderd. Maar we hádden nou eenmaal KPI’s met elkaar afgesproken en die héb je nou eenmaal niet allemaal gehaald, dus ik kán je niet meer geven dan een voldoende’.

Bij andere YGL’s en tijdens de presentaties afgelopen weken, zorgde dit plaatje ook voor enorm veel herkenning. Vrijwel iedereen ondervindt vergelijkbare situaties waarin de onzekerheid wordt “terug-gemanaged” met oneindig veel KPI’s, criteria en structuren.

Ik heb mijn leven lang ‘management’ en ‘leiderschap’ door elkaar gehaald en dacht dat ik geen leider kon zijn omdat ik een zeer matige manager ben…

Hoe zou de wereld er uitzien als we het exploreren meer zouden omarmen, als we mensen en teams hier beter in zouden faciliteren? We kunnen nog best een tijdje (en in een aantal situaties) vasthouden aan management, maar met de steeds snellere ontwikkelingen in de samenleving kunnen we maar beter heel goed worden in exploreren en leiderschap… En hoe cultiveren we dergelijk meesterlijk leiderschap al vanaf jonge leeftijd? Hoe kunnen we scholen inrichten als explorerende organisaties, en leerkrachten ontwikkelen tot virtuoze leiders?

Les 4: Persoonlijk leiderschap

Elke dag hebben we minimaal anderhalf uur besteed aan ons eigen persoonlijk leiderschap – grotendeels tijdens onze “Leadership circle” ontbijtsessies, volgens de methode en het boek & fieldbook “True North”, ontwikkeld door Professor Bill George.

Bill George was eerder bijzonder succesvol CEO van Medtronic; hij heeft in die tijd de waarde (market capitalization) van het bedrijf met 35% per jaar laten groeien van 1 miljard naar 60 miljard dollar. Tegenwoordig is hij professor aan Harvard en ondersteunt hij leiders van alle niveaus in het vinden van hun eigen ‘True North’ – oftewel: datgene wat echt bij je past en waarin jij met alles wat je in je hebt volledig tot je recht komt.

Zijn lessen hebben ons allemaal diep geraakt – ook hij kreeg van ons een staande ovatie nadat hij ons heel rustig en weloverwogen zijn persoonlijke ervaringen deelde die hem en zijn karakter hebben gevormd; en hoe hij pas nadat hij deze “crucibles” (‘vuurproeven’ oftewel heftige periodes in zijn leven) is gaan accepteren en gaan omarmen, echt kon groeien als mens en als leider.

Dit is duidelijk iets waar wij met z’n allen nog lang niet open over durven zijn: onze levenspaden, datgene wat ons heeft gemaakt tot wie we zijn, onze worstelingen. Coaching en persoonlijke ontwikkeling (laat staan therapie) is nog iets wat hooguit in de privé-sfeer plaatsvindt – het is vaak nog taboe om hier openlijk over te spreken.

Hij vertelde dat van de vele mannelijke leiders die hij heeft geïnterviewd, minstens 70% (!!!!) een stevig conflict of issue met zijn vader heeft – en dat veel van hun gedrag te verklaren is uit frustratie, compensatie, bewijsdrang (zie de link met het identiteitsvraagstuk hierboven) of loyaliteit. Ze zouden in zijn ogen veel betere (en gelukkiger) leiders worden als ze met hun “crucibles” in het reine zouden komen – bijvoorbeeld door therapie, coaching, familieopstellingen, et cetera.

Succesvolle vrouwen hebben vaker dan anderen zeer stimulerende moeders gehad, maar ook hier spelen vaak loyaliteitsissues en bewijsdrang een rol.

Ook in onze eigen “leadership circles” kwam dit allemaal aan de orde – volledig in lijn met de vele coaching en leiderschapstrainingen die ik zelf in het verleden al heb doorgemaakt. Het heeft mij een veel gelukkiger, gebalanceerder en effectiever mens gemaakt, hoewel ik nog veel werk aan de winkel heb en erg geniet van de ‘reis naar binnen’ die ik sinds een aantal jaren heel bewust leef.

Les 5: vooroordelen en gewoontes (biases)

De eerste dagen werden we, onder andere door Faculty Chair Iris Bohnet, bijna tot vervelens aan toe bestookt met colleges over ‘biases’ – oftewel vooroordelen en hoe deze vooroordelen (of gewoontes) heel onbewust (en soms ook bewust) ons handelen en onze beslissingen beïnvloeden.

Vooral op het gebied van gender (man-vrouw) en ras (wit-donker) spelen deze biases een grote rol. Als je weinig vrouwen in leiderschapsposities ziet en daarentegen vooral witte, oudere en mannelijke leiders tegenkomt in de media en in je eigen omgeving, ga je vanzelf denken dat deze laatste groep de beste leiders zijn. “Availability bias” – zien is geloven, en “confirmation bias” – zie je wel, dat wist ik wel.

Dergelijke effecten komen overal terug: wat je ziet in je omgeving speelt een enorm grote rol in wat je denkt (en voelt) wat “goed” is.

Dit gedrag kun je het beste beïnvloeden door te “nudgen” (letterlijk zachte duwtjes geven) – door bijvoorbeeld sollicitaties te ontdoen van namen en foto’s, want een naam als Mohammed, of een foto met een hoofddoek geven vaak onbewust een ‘verkeerd’ beeld van de sollicitant.

We hebben allemaal last van dit gedrag – en het is ongelofelijk moeilijk om je ‘echte’ intuïtie te scheiden van je vooroordelen, die gevoed zijn door wat je in de media en je omgeving krijgt ingeprent. Het belangrijkste wat we kunnen doen is ons heel erg bewust te zijn van deze biases en in onze systemen manieren in te bouwen die dit omzeilen. Zie bijvoorbeeld ook dit prachtige filmpje van een grote frisdrankenfabrikant onder de noemer “labels are for cans, not people”.

In het onderwijs zie ik deze “availability bias” en “confirmation bias” terug in de (in mijn ogen nog altijd beperkte) discussies over onderwijs in de massa- en sociale media. Het is aan ons allemaal om deze discussies naar een dieper en meer fundamenteel niveau te brengen; alsook om de goede voorbeelden (van scholen en andere leeromgevingen die onderwijs meer eigentijds aanpakken) meer zichtbaar te maken.

Inzichten delen

Er waren nog meer bijzonder interessante colleges. Over onderhandelen (gouden tip: heb altijd een “BATNA” (Best Alternative To Negotiated Agreement) in je achterhoofd, en wees niet bang om na het verkrijgen van een overeenkomst te kijken of je de taart voor beide partijen nog verder kunt vergroten); over healthcare (heftig inzicht: in de VS is er geen maximum aan de uitgaven aan innovatie in healthcare – belangrijke oorzaak van het volledig uit de hand lopen van de zorgkosten); over je houding (gouden tip: als je je letterlijk even heel ‘groot en sterk’ maakt voor een belangrijke vergadering of bijeenkomst (“power pose”), is de kans groter dat je zelfverzekerd voor de dag komt) en over algoritmes en data.

Het was allemaal puur genieten. Maar elke dag dacht ik weer: niet (alleen) ik zou hier moeten zitten, maar iedereen die het leren en het onderwijs vormgeeft. Iedere leerkracht, schoolleider, opvoeder en opleider. Zulke belangrijke inzichten, zo’n rijkdom aan kennis en ervaring. Wij allemaal zijn leiders die jonge mensen in zeer onzekere tijden en omstandigheden naar de toekomst moeten helpen navigeren. Wij moeten hiervoor allemaal eerst en vooral zelf onze persoonlijke ontwikkeling stevig in gang zetten. Wij als samenleving moeten er daarnaast voor zorgen dat we de juiste leerkrachten in stelling brengen, en de leerkrachten op het juiste niveau waarderen en ondersteunen. Leerkrachten zouden naar Harvard moeten kunnen gaan!

Ik kan dit niet allemaal zelf beïnvloeden, maar ik droom wel van sessies met leerkrachten waarin ik de opgedane kennis en ervaring kan delen en tegelijkertijd toetsen, bijschaven en beter maken. Velen suggereren dat ik voor de klas zou moeten staan, maar misschien past “teacher teaching” meer bij mij, wanneer ik leerkrachten kan faciliteren om de leiders van de toekomst te worden. Als je ideeën hebt hoe we dit het best kunnen doen en hoe we dit kunnen financieren, hoor ik het graag.

Ook deze ervaring was voor mij weer bijzonder transformatief en het heeft me bijzondere nieuwe inzichten gegeven. Ik hoop dat deze blogpost een schaalbaar effect heeft en de beweging gericht op een transformatie in het onderwijs verder kan voeden. Gebruik het naar behoeven, deel het – zodat we allemaal dat onderdeel van die grote beweging kunnen zijn.

 

Wil je op een persoonlijke manier in gesprek over deze lessen en ze gezamenlijk delen binnen je organisatie, neem dan contact met ons op voor de mogelijkheden!