Tijl Koenderink is, naast ondernemer en specialist op het gebied van hoogbegaafdheid, oprichter van School of Understanding in Amstelveen en Amsterdam-West. Op zijn school staat de levenshouding van het kind centraal en ligt de focus op: Wie word je? in plaats van: Wat weet je? Samen met Jasmijn Kester, Jan Fasen en Operation Education is hij initiatiefnemer van de School van Schoolleiders en Expeditie Leiderschap.

Binnenkort start een nieuwe groep leiders in onderwijs & ontwikkeling met het traject van Expeditie Leiderschap. Samen bouwen we aan de fundamenten van het onderwijs van de toekomst. Ben jij erbij? Maak nu alvast kennis met Tijl.

Tijl Koenderink over leiderschap in onderwijs | Een portret

Over welke kwaliteiten moet een schoolleider van een innovatieve school beschikken?

Een gemeenschappelijke eigenschap die je ziet bij de schoolleiders die het gehaald hebben, is dat ze vrijwel allemaal communicatief sterk zijn. Dat ze een verhaal hebben en vooral dat ze het kunnen verwoorden. De succesvolle schoolleiders hebben vaak sterke oneliners.

Vertel, wat zijn jouw oneliners?

Dat hangt af van de doelgroep. Richting schoolleiders: ‘We hebben mensen nodig die het systeem snappen, maar er niet in geloven’. En meer in het algemeen, ook richting kinderen: ‘Iets doen is beter dan niets doen, want van niets doen leer je niks’.

Wat is jouw grootste les geweest als schoolleider?

De mate van succes, is de mate waarin je jouw team in staat stelt om zelfstandig het goede te doen. Dus niet als een goeroe met alle antwoorden paraat staan, maar de teamleden een eigen kompas laten ontwikkelen. Dat is een intensief en soms zwaar proces. Ik hoor regelmatig: ‘Ik heb nog nooit zo hard gewerkt als hier, maar alle energie die ik heb gaat wel naar die kinderen toe. Naar beter onderwijs’. Als schoolleider moet je leerkrachten de ruimte geven om zelf keuzes te maken. En als het in het belang van de leerling is, dan mag het in principe. Dan hoef je de directeur niet om toestemming te vragen.

Een andere heel complexe les die ik heb geleerd, gaat over tegenstrijdige belangen in een school. Bij een snelgroeiende innovatieve school komen de problemen in zo’n hoog tempo op je af, dat je soms moet kiezen tussen twee kwaden. Dat is me het meest tegengevallen als schoolleider. Want je wil natuurlijk het goede doen en iedereen tevreden stellen, maar dat kan soms gewoon niet.

Je hebt een aantal van dit soort situaties gehad, dilemma’s waarbij je keuzes hebt moeten maken. Op basis waarvan deed je dat?

De vraag is natuurlijk: wat is een goede keuze? Maar ik denk dat er twee belangrijke uitgangspunten zijn. Ten eerste: doe alles in contact met iedereen. In contact met het kind, de ouders en de leerkracht. Informeer en blijf informeren over de stappen die je zet en de keuzes die je maakt.

Ten tweede: durf te varen op je eigen kompas. Baseer je op je eigen morele ethische uitgangspunten en je didactisch pedagogische expertise: wat is goed voor mensen en wat is in het belang van het kind? Je draagt verantwoordelijkheid voor de kinderen en die verantwoordelijkheid moet je ook nemen. In overleg. Maar uiteindelijk moet wel iemand de knoop doorhakken. En soms moet je accepteren dat je wel eens een slecht besluit neemt. Soms lukt het, soms lukt het niet, maar het is nooit: we willen het niet. Het is altijd: krijgen we het voor elkaar met alle andere uitdagingen die we hebben?

Kan je nog iets meer vertellen over die uitdagingen die je tegen komt?

We zijn ontzettend snel gegroeid. Een van de primaire eisen om een school te mogen starten, is dat je de stichtingsnorm moet halen. Wat betekent dat we nog harder moeten groeien, wat weer op gespannen voet staat met elke theorie over hoe je gezond groeit als organisatie. Daarnaast heeft het ook financiële consequenties: hoe meer je groeit, hoe minder je gefinancierd wordt per leerling. Dat maakt het wel een heel moeilijke opdracht om in deze tijd een school te starten.

En waar we ook nog winst kunnen behalen: op bijna alle innovatieve scholen zijn er personele uitdagingen. Mensen kiezen vol enthousiasme voor onze school, maar we hebben net weer zes sollicitanten gehad waarbij de conclusie van het sollicitatiegesprek was: ik wil niet meer in het onderwijs werken. Dat klinkt raar, maar wat ze eigenlijk zeggen is: ik kan niet meer in het reguliere onderwijs werken. Daarom kom ik hier solliciteren. Maar dan komen ze er gaandeweg achter: wil ik dit? Of: kan ik dit wel?

Het is een persoonlijk ontwikkelingsproces wat in sommige gevallen tot briljante resultaten leidt waarbij mensen helemaal tot bloei komen, terwijl anderen juist helemaal vastlopen. De burn out rate op innovatieve scholen is ongekend hoog. Dat heeft deels te maken de werkdruk, maar ook deels met een extreme confrontatie met jezelf. Op een reguliere school kun je je heel lang verstoppen achter protocollen en kijkwijzers. Maar bij ons word je enorm geconfronteerd met jezelf, je vermogen om te groeien.

Wat is de oplossing? Hoe kunnen innovatieve scholen de meest gemotiveerde, inspirerende leerkrachten binnenhalen en ook houden, zonder dat ze overspannen raken?

Het begint met de positie die je als leider neemt bij het aannemen van mensen. De verleiding is groot om tijdens het sollicitatiegesprek je school te verkopen om maar iemand binnen te halen, zeker in een regio waar een zwaar leerkrachtentekort is. Maar die neiging moet je echt proberen te onderdrukken. Want je hebt liever geen leerkracht voor een klas, dan een leerkracht die uit gaat vallen. Dat is nog veel schadelijker. Dus, wees kwetsbaar. Vertel gewoon echt wat er aan de hand is: dit zijn onze uitdagingen, dit is wat we zoeken. En naarmate je er langer mee bezig bent, kan je daar ook duidelijker in zijn: we zoeken voor sommige groepen een super innovatief iemand die allerlei nieuwe dingen verzint, voor sommige plekken zoeken we iemand die structuur kan bieden aan leerlingen die dat nodig hebben. Maar wel altijd met die pedagogische, liefdevolle, warme houding. Als je daar helder in kan zijn, dan kunnen mensen gaan spiegelen: nu weet ik precies wat je vraagt en nu kan ik me afvragen of ik bij jouw profiel pas.

De volgende stap is dat meedraaien onderdeel wordt van de sollicitatieprocedure. Sommige mensen zijn gewoon goed in sollicitatiegesprekken, wat heel weinig zegt over de wijze waarop ze in de praktijk functioneren. Door iemand daadwerkelijk een paar dagen voor de groep te laten staan, leer je heel veel. We gooien ze dan ook nog even onverwacht in het diepe: kan jij even een les van een half uur geven over dit of dat onderwerp? Gewoon om te kijken hoe iemand omgaat met een gebrek aan structuur. Want ik kan je garanderen: bij een innovatieve school ga je dat tegenkomen. Sommige mensen kunnen dat heel goed, maar anderen blokkeren volledig. Terwijl ik van bijna iedereen die hier solliciteert hoor: ik wil minder structuur dan dat ik in mijn huidige baan heb. Maar bijna iedereen heeft een ondergrens in structuur die ze nodig hebben. Alleen kent niemand die, want niemand is ooit in de situatie geplaatst waar je getest wordt op dat gebrek aan structuur.

Ik denk dat de helft van de leerkrachten die het goed doen, in het buitenland les heeft gegeven. In een dorpje in Afrika bijvoorbeeld, in the middle of nowhere. Daar hebben ze precies die situatie gehad; je hebt niks, alleen een groep kinderen. En ontdek dan maar hoe je zelf plezier en flow ervaart door die kinderen een stap te laten nemen.

Iemand van De Wittering – ook school die onderwijs op een heel eigen, nieuwe manier inricht, in Rosmalen – zei het heel mooi: we vieren het als iemand weg gaat. Want mensen komen en ze gaan weg. Als het geen match is: laten we blij samen afscheid nemen, in plaats van tegen heug en meug proberen iemand binnen te houden of het als een mislukking te zien. Nee, je studeert bij ons af. Je hebt iets geleerd, je hebt jezelf beter leren kennen en als dit voor jou niet de plek is, is dat een fantastische conclusie. Dan kun je met meer zelfkennis op zoek naar een volgende plek.

In hoeverre deel je jouw ervaringen met andere schoolleiders?

Een van de dingen die mij staande heeft gehouden als schoolleider, want het is echt een heftige periode geweest, is het contact met andere schoolleiders. Bij voorkeur overigens ergens etend met een fles wijn. Ideeën uitwisselen.

Is dat hoe jij je support onderling organiseert? Informeel?

We hebben een whatsappgroep. Af en toe krijg je een berichtje, heb je contact hier of daar, of vraag je hoe de ander het doet. En een keer in de zoveel tijd komen we bij elkaar om bij te praten. Dat helpt enorm. En dat is inderdaad heel informeel.

Voor mij als starter is de drempel toch hoger om naar een schoolleider te gaan die al twaalf jaar bezig is. Ik merk dat van een aantal innovatieve scholen de schoolleiders ook wel cynisch geworden zijn. Die laten niemand meer binnen, want ze hebben al zoveel mensen langs zien komen en zien uiteindelijk maar bijzonder weinig nieuwe innovatieve scholen ontstaan.

Andere innovatieve schoolleiders blijven daar wel in investeren. Daarom denk ik dat de School van Schoolleiders met Expeditie Leiderschap een heel goed idee is om dat proces te stroomlijnen en het rendement hoger te maken. Als je dan je verhaal vertelt kunnen er 25 man tegelijk naar luisteren. Het maakt de verhoudingen ook inzichtelijker: de een is ervaren, de ander een beginner. Heel bewust met dat proces bezig zijn, iedereen die zich op een andere plek in het pad bevindt en de wijze waarop we dat met elkaar verbinden.

Er zijn best veel netwerken, maar de toegevoegde waarde van de School van Schoolleiders is denk ik het faciliteren en het creëren van structuur en diepgang. Dat hebben we ook bij de start van de Leonardo scholen gedaan, een begeleidingsnetwerk opgezet waarbij ik in het begin echt een belofte heb gedaan: ik ga streven naar een 1 op 3 verhouding. Dus voor alles wat jij brengt, krijg jij drie dingen terug. En het mooie is, dat als je vijf scholen bij elkaar hebt, dat heel makkelijk te realiseren is. Want er zit zoveel positiefs bij alle scholen bij elkaar, dat iedereen het gevoel heeft: wow, ik kwam hier en ik heb maar drie dingen hoeven te vertellen, maar ik ben met zes dingen naar huis gegaan. En dan is het een waardevolle interactie geworden.

Mooi, die 1 op 3 verhouding.

Ik denk dat ’t heel belangrijk is om dat te blijven bewaken. Als dat gevoel er is, wanneer je je bij een groep aansluit, dat je ruimschoots meer krijgt dan dat je brengt.  De ervaren schoolleiders zijn meer dan bereid bij te dragen aan de ontwikkeling van de minder ervaren schoolleiders, of aan schoolleiders die van hen willen leren, maar zij willen uiteindelijk ook het rendement weten. Als je die energie en die tijd er in stopt, wil je dat ook terug zien. Dat die wereld beter wordt.

Is dat voor jou het rendement, dat je ziet dat de wereld beter wordt?

Absoluut. We geloven allemaal in het pay it forward principe. Ik hoef het niet terug te krijgen, want ik heb het ook maar weer van iemand anders gekregen. We’re standing on the shoulders of giants. Ik sta hier niet op mijn eigen titel een beetje gaaf te zijn. Ik sta hier bij de gratie van honderden mensen die in mijn leven in mij geïnvesteerd hebben. En daardoor kan ik dit doen. Ik heb minimaal de morele plicht om dat voor anderen te doen. Maar tegelijkertijd is het wel zo: mijn hoogste verantwoordelijkheid zijn de kinderen die hier rond lopen. Om ervoor te zorgen dat zij zo goed mogelijk terecht komen. En als dat gelukt is, dan is het mijn wens om op dat op andere scholen voor elkaar te krijgen.

Van collega schoolleiders heb jij wel eens te horen gekregen: ‘jij hebt makkelijk praten, want jij bent een nieuwe school gestart, terwijl wij een bestaande school proberen te transformeren’. Hoe zie jij dat?

Iedere situatie heeft z’n voor- en nadelen. De vraag is volgens mij altijd: waar sta je nu? En welke volgende stap kun je zetten? Het voordeel van nieuw kunnen starten is dat je je eigen uitgangspunten en personeel kan kiezen. Wat wel riskant is, want je moet mensen selecteren terwijl je nog niet precies weet wat ze moeten gaan doen en wat je aan ze hebt. Risico’s die je weer niet hebt in een gevestigde organisatie. Soms geeft dat vrijheid, maar soms juist ook beperkingen.

Ik heb denk ik een beetje een persoonlijkheidsafwijking, een die me in dit geval bijzonder goed dient: ik kan eigenlijk alleen maar over de toekomst nadenken. Ik ben fysiek bijna niet in staat om ergens spijt van te hebben of lang stil te blijven staan bij hoe oneerlijk het is. Want als ik een analyse maak over wat wij allemaal moeten overwinnen… Maar daar blijf ik dan niet in hangen, ik maak die analyse en stuur ‘m door aan OCW. Omdat ik denk dat het nuttig is om hen te blijven informeren. Daarna ga ik weer verder met m’n werk. Best een handige eigenschap dus. Want als je alleen maar bezig bent met spijt van keuzes die je hebt gemaakt, of verongelijkt zijn, dan haal je het niet. Het enige wat je kan doen is je afvragen: waar staan we nu en wat kunnen we doen om het beter te maken. En zo sta je elke dag op. En op een dag word je wakker, en hee dan staat er een school.

En onderweg het vieren van successen, een heel belangrijke.

Zeker! Iets waar ik overigens niet goed genoeg in ben. Dus ik ben blij dat ik een aantal mensen in mijn team heb dat er voor zorgt dat we er af en toe echt bij stil staan. Dat we ons realiseren dat het eigenlijk ongelofelijk is wat we hier voor elkaar krijgen. En natuurlijk, we hebben ook eindeloze debatten over hoe je iets aanpakt. Maar wel altijd vanuit het perspectief: hoe kan je met de middelen die we hebben dat doel nastreven.

Hoe zorg je dat jezelf in balans blijft?

Ik ben een soort van zelfontwikkelingsjunkie. Ik doe alles wat los en vast zit aan persoonlijke ontwikkeling. Ik heb heel veel trainingen gedaan, ik heb een persoonlijke coach die ik af en toe spreek en ik lees een of twee boeken per week over allerlei mogelijke onderwerpen.

Mensen vragen me wel eens: hoe lang ben jij bezig om zo’n presentatie voor te bereiden? Soms is dat een paar minuten, maar het ligt eraan hoe je er naar kijkt. Heb ik er 10 minuten aan besteed, of 10 jaar? Want alles wat ik doe gaat over meer leren, over mezelf ontwikkelen, over anderen, hoe mensen werken. En dat vertaal ik dan op een bepaald punt naar de praktijk. Dat constante leerproces, dat is mij zo eigen.

Het blijft een zoektocht. Ik heb misschien wel een overontwikkeld vermogen tot zelfdiscipline, waarbij ik mijn eigen lichaam zelfs af kan breken. Als ik naar het afgelopen jaar kijk, dat is dusdanig bovenmatig intensief geweest dat er nu echt wel een periode van herstel aan moet komen, ook fysiek. Dus ik sport veel, let op m’n eten, dat soort dingen. En dat doe ik met dezelfde passie waarmee ik over onderwijs leer, leren over hoe mijn lichaam werkt en hoe ik zo kan functioneren dat dat gezond blijft.

Ik heb van mezelf inmiddels wel geaccepteerd dat ik op veel momenten geprobeerd heb op een gewogen gemiddelde te komen, in een gestaag rustig tempo dingen te doen, maar ik ben gewoon gemaakt voor sprints en herstelperiodes. Dus ik probeer niet zozeer mijn sprints in te perken, maar probeer mijn recovery periodes beter in te plannen.

En ik doe niets liever dan mezelf overbodig maken, wat me heel erg dient in mijn leiderschapsactiviteiten. Ik haat repetitief werk. Het liefste wat ik heb, is dat ze me vergeten uit te nodigen voor een vergadering. Dat het punt bereikt is, dat ze denken: we hebben ‘m eigenlijk niet meer nodig. Dat zie ik alleen maar als heel positief. Dus daar werk ik altijd naar toe. En met de juiste mensen om me heen, kan dat.

Hoe zorg je er zelf voor dat je de juiste prioriteiten kan stellen? Bijvoorbeeld zo’n herstelperiode inbouwen, hoe doe jij dat?

Enerzijds weer dat innerlijk kompas: luisteren naar jezelf en blijven luisteren. En de momenten inbouwen waarop je dat kan doen. Zodat je überhaupt die stem weer hoort. Daar moet je tijd voor maken. En soms ook organiseren dat iemand je daarbij helpt. Zelf geloof ik daarbij heilig in het vinden van goede coaches. Het is een doorlopend proces. Ik denk dat er iets is misgegaan als je op een gegeven moment zelf denkt: ik ben klaar. Ik ben verliefd geworden op dat proces van leren en groeien. Ook als het niet direct functioneel lijkt, blijft voor mij de vraag: hoe kan ik die volgende stap maken?

‘Enabling educational leaders to lead the change’

We voelen we dat er een transformatie nodig is in het onderwijs, dat het tijd is om samen grenzen te verleggen en dat het vraagt om een nieuwe manier van leiderschap. Hoe geef je handen en voeten aan die transformatie? Samen bouwen we aan de fundamenten van het onderwijs van de toekomst. 

Expeditie Leiderschap 2018-2019

Het leidinggeven aan de transformatie vraagt om een eigen visie en een scherp beeld van goed onderwijs. Het begint met het geven van het goede voorbeeld door allereerst zelf tot volle bloei te komen. Verken en ontwikkel jouw leiderschap!