Samen uit de Onderwijsfuik - de modellen
Voor wie het gemist heeft: In een poging het grote vraagstuk van het onderwijs te vangen in één woord en beeld, ontstond “De Onderwijsfuik” – om inzichtelijk te maken wat het effect en de impact is van ons toetssysteem en om richting te geven aan het ‘hoe dan wel’.
De grote vraag is nu: hoe komen we hier uit? Dit artikel is de eerste in een reeks, waarin we samen een eerste stap maken. We lichten een aantal modellen toe die in onze ogen behulpzaam zijn bij het ‘uit de fuik’ komen.
Het artikel over De Onderwijsfuik heeft veel losgemaakt – ondanks de lengte (26 pagina’s A4!) is het al veel gelezen. Het heeft inmiddels vele honderden likes, commentaren en reposts en daarnaast veel persoonlijke reacties opgeleverd:
- “Heel waardevol Claire, compleet en onontkoombaar. We doen niet wat we beogen. Dat bewustzijn gaat de verandering verder aanjagen!”
- “Gelezen en goed verwoord. Ik deel het ook met de collega’s voor studenten.”
- “Mooi hoe jullie het zo kernachtig hebben weten neer te zetten!”
- “Mooi artikel! Ik stuur het door aan mijn collega’s in het VO ter overdenking… Mooi dat basisvaardigheden tussen aanhalingstekens staan, ook omdat er misschien nog wel andere basisvaardigheden nodig zijn nu en in de toekomst dan nu vastgesteld 😉 Haha, methode voor burgerschap is toch ook kostelijk (vind ik dan).”
De grote vraag is nu: hoe komen we hier uit? Hoe overwinnen we de ‘zwaartekracht’ van dit element dat ons steeds de fuik in trekt? Hoe kunnen we de pijlen omdraaien? Hoe kunnen we het onderwijs simpelweg weer laten draaien om de kinderen en hun pad richting volwassenheid – en al het waardevols en belangrijks dat we daarover hebben opgeschreven op onze websites en in de wet?
Wat je aandacht geeft, groeit
We willen datgene wat we op onze websites en in de wet beloven daadwerkelijk in de praktijk brengen – anders zouden we het niet zo opschrijven, toch? Het betekent dat we onze aandacht dus ook op die volledige belofte en opdracht moeten richten en onze systemen en praktijken in dienst daarvan moeten inrichten. Niet andersom; dat we de kinderen – met dwang – proberen te voegen naar de in de loop van de tijd ontstane systemen en praktijken. Door ons weer te richten op de kinderen en de volledige opdracht halen we vanzelf de aandacht weg bij de fuik en bij de huidige praktijken. Alles wat je aandacht geeft, groeit.
Daarbij kunnen we leren van de vele wetenschappers en instituties die gericht zijn op maatschappelijke transities (behulpzame theorieën) en van goede voorbeelden uit de praktijk.
Behulpzame modellen
In een aantal artikelen beschrijven we, op basis van de ervaring van de afgelopen 13 jaar, hoe we uit deze Onderwijsfuik kunnen komen. In dit eerste artikel gaan we in op een aantal modellen die wij bij Operation Education veel gebruiken als theoretische onderlegger voor de praktijk. Modellen zijn altijd een ‘platgeslagen’ en daarmee beperkte versie van de uitermate complexe werkelijkheid, maar ze kunnen wel degelijk behulpzaam zijn om iets uit te leggen. We merken in onze eigen praktijk, met de interventies en opleidingen die we verzorgen voor leiders en schoolteams, dat het taal geeft aan de dynamiek waarin we met elkaar zitten, aan waar we naartoe willen en aan het proces dat daarvoor nodig is.
Dit zijn een aantal modellen die wij graag gebruiken en die in onze ogen behulpzaam zijn bij het ‘uit de fuik’ komen:
- Immersie, dissolutie, amplitie
- Wereld A versus wereld B
- Theorie U: Anders zien, anders zijn, anders doen
- Symptomen, systemen, stories (verhalen)
- Two Loops Model
- Ui-model
Model 1: Immersie, dissolutie, amplitie
Van de modellen die we hieronder beschrijven, is deze systeemveranderingstheorie wellicht de meest onbekende, maar wel een zeer bruikbare. Het kan tijd vragen om deze helemaal te doorgronden; de woorden kunnen aanvankelijk onbekend aanvoelen en zullen voor het gebruik even afgepeld moeten worden. Daarom hebben we ze in onderstaande uitleg verrijkt met voorbeelden, die hopelijk goed blijven hangen bij jou als lezer. Wij hebben deze theorie geleerd van lector Kees Klomp van Hogeschool Windesheim, met wie we veel samenwerken in onder andere onze Expeditie Leiderschap. Ze duiden wat ons betreft heel mooi wat we te doen hebben.
Immersie
Immersie betekent dat je de volle breedte en diepte van een vraagstuk tot je laat doordringen, inclusief de pijn die het veroorzaakt. Het gaat over een onderdompeling in een ervaring die levensveranderend is. Het is het ‘speer in de borst’-moment, waarop je diep getroffen bent door een bepaalde gebeurtenis, wat ervoor zorgt dat je het vraagstuk niet meer niet kunt zien. Kees Klomp noemt het ook wel het ‘inslikken van het stekelvarken’ (‘Swallowing the Porcupine’): als je je eenmaal bewust bent van het vraagstuk, is het net alsof je een stekelvarken hebt ingeslikt. Op dat moment kan het, vanwege de richting van de stekels, niet meer terug en zul je het geheel moeten doorslikken en verteren. Een pijnlijk proces, maar terug is erger.
Doordat je je volledig verbonden voelt met de problematiek, veroorzaakt dit een diep urgentiegevoel en intrinsieke motivatie om tot actie te komen. En om nog maar een dieren-metafoor te gebruiken: het gaat erom het beest in de bek te kijken.
Dissolutie
Dissolutie gaat over het bevragen en het niet meer voeden van dominante denkbeelden. Dit helpt bij het ontmantelen, dan wel het ‘oplossen’ ervan. Net als een suikerklontje of een berg zout in water oplost waardoor het geen blokkade meer kan vormen. Je zou ook kunnen zeggen: het beest niet meer voeden.
Een voorbeeld: met het uitgebreide artikel over de Onderwijsfuik hebben we alvast een bijdrage proberen te leveren aan het ontmantelen van het toetssysteem. Zodra je begrijpt wat ons toetssysteem wel en niet kan laten zien en wat de onderliggende mechanismen zijn, is het heel moeilijk om er nog met volle overtuiging achter te blijven staan (immersie). Als we de doorstroomtoets (en het eindexamen) niet meer het gewicht geven dat het nu krijgt, dragen we alvast een stukje bij aan de oplossing (dissolutie). Dit geeft handelingsperspectief (agency) en opent de mogelijkheid om diepgewortelde overtuigingen en routines te transformeren.
Een gedachte-oefening die hierbij helpend kan zijn is deze: wat als we, met de wettelijke opdracht en alle prachtige visies op de schoolwebsites als basis, met een blanco vel papier zouden beginnen? Wat zouden we dan doen in interactie met de kinderen en met de omgeving? Wat voor systeem zouden we daar dan omheen bouwen? Bij onze sessies stellen we regelmatig deze vraag – en hoewel veel onderwijsprofessionals moeite hebben om echt een heel ander ‘gebouw’ voor zich te zien, heeft nog nooit iemand geantwoord dat dan precies hetzelfde toetssysteem ingericht zou moeten worden.
Amplitie
Amplitie is het proces waarin we de zichtbare voorbeelden van het gewenste nieuwe systeem versterken, mobiliseren en vergroten. Een positief voorbeeld bevordert gemeenschapszin en inspireert anderen, zodat de onderstroom (nieuwe initiatieven, andere manier van leven) steeds krachtiger wordt en uiteindelijk de bovenstroom (het dominante systeem) kan vervangen. Alles wat je aandacht geeft, groeit.
Samengevat: immersie draait om het veroorzaken van urgentiebesef en daarmee intrinsieke motivatie. Dissolutie draait om het bevragen van de dominante logica en amplitie is het vermogen om positieve energie te belichten en te mobiliseren.
Model 2: Wereld A - wereld B
Dit model staat gek genoeg nergens in literatuur beschreven, maar we merken telkens weer dat het zeer behulpzaam is om taal te geven aan waar we in verzeild zijn geraakt. Ik (Claire) heb het geleerd van Harvard Professor Herman ‘Dutch’ Leonard toen ik in 2015 als ‘Young Global Leader’ een paar weken mocht studeren aan de Harvard Kennedy School for Leadership. Het ontstond tijdens het college op basis van de reflecties en antwoorden die we gaven op de vragen die de professor stelde.
Aan het eind stond er een model op het bord (en in mijn aantekeningenboekje) dat me tot in het diepst van mijn ziel raakte. Ik werd zeer geëmotioneerd. Het model gaf duiding aan zo’n beetje alles wat ik tot dan toe in mijn leven had meegemaakt. Ik zal dat straks verder uitleggen. Eerst maar even de uitwerking.
Dit model beschrijft globaal de twee werelden waar we in terecht zijn gekomen.
Wereld A versus Wereld B
Wereld A is de wereld die we ook wel kennen als de ‘systeemwereld’. Het is de wereld die kan bestaan als alles bekend is en weinig verandert. In deze wereld kun je plannen maken (want je kunt iets zinnigs zeggen over de omstandigheden) en deze plannen kun je ook uitvoeren volgens een uitgedacht proces, want er verandert niet zoveel in de tussentijd.
Aan de andere kant bestaat Wereld B: deze is niet alleen onbekend, maar zelfs onkenbaar (in het Engels: unknowable) en (snelle) verandering is een gegeven.
Onbekend versus onkenbaar
Het verschil tussen onbekend en onkenbaar moeten we misschien nog even uitleggen. Bij het ontwerpen van een brug wordt in de constructie rekening gehouden met een belasting die honderd of zelfs duizend keer de belasting is die maximaal te verwachten valt, als veiligheidsmarge, zodat deze niet instort bij ‘onbekende’ (lees: onverwacht grote) belastingen. In een onderwijscontext zou je kunnen zeggen dat het aantal zieken dat je volgend jaar in je team zal hebben onbekend is, maar het is wel een factor waar je vooraf enigszins rekening mee kan houden in je formatie en de oplossingen die je achter de hand houdt.
Soms kom je ineens in ‘een wereld B’ terecht: een crisis of ramp, maar ook plotselinge verliefdheid of geraakt zijn door een mooi muziekstuk. Je had het niet verwacht en wist niet hoe het zou zijn. Het overkomt je. Omdat het zo abrupt is, ervaar je bewust dat je ineens in een chaotisch of heel nieuw iets terechtkomt. Maar eigenlijk is ‘wereld B’ gewoon het echte leven. We deden alleen alsof dat voorspelbaar en maakbaar was, maar is de ontwikkeling van al het leven is nu eenmaal onkenbaar.
Dat merken we steeds duidelijker. Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. Het valt niet te ontkennen dat we vrijwel dagelijks worden geconfronteerd met nieuwe ingrijpende gebeurtenissen. Hoe onze wereld er in de toekomst uit zal zien, valt (letterlijk) met geen pen te beschrijven. Ja, het is voer voor veel sciencefiction schrijvers, maar niemand kan weten hoe het precies zal zijn.
Je zou kunnen zeggen dat zo’n beetje de hele samenleving nu in wereld B is beland – door de (geo)politieke spanningen, maatschappelijke verschuivingen, crises en polarisatie is het moeilijk te zeggen hoe de wereld er over een jaar uit zal zien, laat staan over 30 jaar.
Wereld B is onze natuur
Wereld B is dan ook eigenlijk gewoon de logische wereld voor ons als mensen. Je kunt stellen dat de natuur zich per definitie in wereld B bevindt. Niet alleen omdat we veel natuurverschijnselen nog niet kunnen verklaren vanuit ons mechanistische wereld A perspectief, maar ook omdat de diversiteit in natuurlijke processen zo groot is dat we deze onmogelijk in termen van ‘beheersbaarheid’ kunnen vangen. Sommigen noemen wereld B ook wel de ‘leefwereld’, versus de ‘systeemwereld’ A.
Voor velen is Wereld B ook de ideale situatie: in lijn met hoe het leven behoort te zijn, zoals de natuur is. Het zijn verschijnselen die je niet kunt ‘creëren’ of ‘beheersen’. Ze zijn niet ‘maakbaar’ of ‘controleerbaar’. Ze kunnen alleen als vanzelf ontstaan en we kunnen hooguit de juiste randvoorwaarden scheppen waarbinnen deze zouden kunnen ontstaan.
De koppeling met het onderwijs
Als we deze parallel koppelen aan de Onderwijsfuik, zie je dat de fuik bestaat in wereld A: het ordenen en vergelijken van kinderen en scholen kan alleen als de situatie bekend is en niet verandert.
Als je kijkt naar de bedoeling van onderwijs – en dan vooral alles wat voorbij ‘kwalificatie’ gaat – dan zie je dat deze zich voor het overgrote deel in wereld B bevindt. Het potentieel van een kind is niet alleen onbekend, het is zelfs onkenbaar. Hoe het pad naar ‘volwassenheid’ zal verlopen, is niet in een methode of stappenplan te vangen. Hetzelfde geldt voor het zijn van een ‘oefenplaats voor het leven’ of ‘zingeving’ en ‘betekenis’, noch voor ‘ieder talent telt’. Er is geen blauwdruk te geven voor hoe dat er dan uit zou moeten zien en wat de ‘gewenste’ uitkomst is.
Wat kan wel in wereld A?
De inkoop van WC-papier kun je prima in wereld A termen beschrijven: daarvan kun je met enige vorm van voorspelbaarheid berekenen hoeveel je daarvan de komende tijd nodig zult hebben. Het aantal kinderen dat instroomt, is ook redelijk te voorspellen aan de hand van demografische gegevens, maar hangt ook af van hoe goed andere scholen zich weten te presenteren bij een open dag en is daarmee dus ook deels onbekend.
Toch proberen we de wereld – inclusief het onderwijs – zoveel mogelijk te vangen in indicatoren die alleen kunnen bestaan in wereld A, waar alles bekend is en nauwelijks verandert:
- KPI’s (Key Performance Indicators, oftewel belangrijke prestatie-indicatoren: zijn ze behaald of niet. Vooral in het bedrijfsleven zeer veel voorkomend, impliciet steeds meer in onderwijs in de vorm van bepaalde criteria en resultaten die behaald moeten worden: ‘opbrengstgericht werken’)
- PDCA (Plan – Do – Check – Act: je plannen uitvoeren en vervolgens checken of het gelukt is)
- SMART doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden)
- Cijfers, hokjes, vinkjes, ranglijsten, dashboards en onderling vergelijken – deze zijn uitgebreid besproken in het eerste artikel over De Onderwijsfuik.
De vraag is: kun je de volledige opdracht van het onderwijs wel uitdrukken in ‘toetsbare en onderling vergelijkbare resultaten’?
Het antwoord is: nee. Helaas.
Een onkenbare realiteit is niet te vangen in indicatoren die niet kunnen meebewegen met die realiteit. Ook zijn de indicatoren, resultaten en KPI’s uit wereld A niet of nauwelijks van betekenis in wereld B.
Maar wat dan wel?
We maken nu even het onderscheid tussen het je verhouden tot een wereld B die plotseling is ontstaan (bijvoorbeeld een ramp, een crisis, een complexe situatie) en het proces dat kan leiden tot een gewenste wereld B. Dit laatste leggen we uit in het model dat we na deze paragraaf behandelen: Theorie U.
Hoe kun je overleven of zelfs floreren in wereld B?
Om te begrijpen hoe we ons goed tot wereld B kunnen verhouden (en er het beste van kunnen maken) kunnen we kijken naar typische ‘Wereld B’-situaties die goed zijn afgelopen. In voorbereiding op het college met Harvard Professor Herman “Dutch” Leonard moesten wij als zijn studenten een aantal typische ‘wereld B’-casussen bestuderen, zoals ongelukken waarin mijnwerkers op kilometers onder de grond vast kwamen te zitten en uiteindelijk bevrijd konden worden en expedities naar poolgebieden die misliepen maar waar men toch wist te overleven en men het er zelfs goed vanaf had gebracht.
Wat hadden deze situaties met elkaar gemeen? In het ophalen van de ervaringen bleek dat ze, bij het bestuderen van de factoren die hadden geleid tot ‘succes’, allemaal ongeveer de volgende stappen hadden doorlopen:
- Input ophalen van zoveel mogelijk verschillende (!) perspectieven. Cruciaal is hier om zoveel mogelijk achtergronden en inzichten ‘aan tafel’ te krijgen, niet enkel ‘vakexperts’ die geconditioneerd zijn in een bepaald denkkader.
- Met alle mogelijke perspectieven samen gaan exploreren. Dat betekent het onderzoeken en verkennen welke (nieuwe) wegen er mogelijk zouden kunnen zijn.
- Vervolgens experimenteren, uitproberen van nieuwe ideeën.
- Daarbij ontstaan waarschijnlijk nieuwe uitvindingen.
- Investeren (met tijd, geld, aandacht) in de uitvindingen om uit te vinden of ze levensvatbaar zijn.
- Toepassen van datgene wat onderzocht en uitgevonden is.
- Leren van wat wel en niet werkt.
- En op basis daarvan weer aanpassen.
Een iteratief proces dus. Trial and error. Maar wel heel bewust en weloverwogen, waarbij je steeds leert en terugkoppelt, net zolang tot je iets gevonden hebt wat ‘werkt’.
Wat maakt dat ik zo geraakt was door dit model?
Ik realiseerde me pas bij het zien van dit model dat ik in mijn hele werkzame leven altijd in een wereld B context had gedacht en gewerkt. Zowel bij grote organisaties als HBG/ Interbeton, KPN en Unilever waar ik altijd op de afdeling ‘innovatie’ werkte (zoals nieuwe producten of werkwijzen ontwikkelen, nieuwe wegen verkennen, een brug aanleggen in Venezuela of het naar Europa brengen van een Japans systeem voor mobiel internet). Ook later als oprichter van Layar en Operation Education opereerde ik volledig in wereld B. Dat typeert mij, het is waar ik op mijn best ben, waar mijn essentie ligt.
Mijn werk werd over het algemeen door mijn collega’s en de mensen voor wie ik het deed zeer gewaardeerd en had effect – dat was duidelijk merkbaar en voelbaar. Maar als ik dan door een leidinggevende eens in de zoveel tijd aan de hand van lijstjes of scores op papier beoordeeld moest worden, kwam er niet meer dan een magere ‘voldoende’ uit. Geen ‘goed’, laat staan ‘zeer goed’ of ‘uitstekend’. Dit raakte mij zeer.
Wat gebeurde er telkens weer? Ik werd beoordeeld aan de hand van de ‘KPI’s’: het setje prestatie-indicatoren die we ofwel aan het begin van het jaar hadden vastgesteld of die standaard werden afgevinkt binnen een dergelijke grote organisatie. En die had ik aan het eind van het jaar ‘nu eenmaal’ niet gehaald. “We zien dat je geweldig werk hebt verzet, maar aan de hand van deze criteria kan ik je nu eenmaal geen hogere beoordeling geven, het spijt me”. Het feit dat de context en ook mijn takenpakket in de tussentijd radicaal was gewijzigd, kon niet worden meegenomen in de beoordeling – “want zo werkt het nu eenmaal niet”.
Het deed me pijn, want collega’s die in mijn ogen niet per se heel veel bijzonders voor elkaar boksten, kwamen wel met mooie beoordelingen terug en kregen op een gegeven moment zelfs promotie tot ‘manager’. Ik niet. En aangezien ‘hoger opklimmen tot manager’ in die context het belangrijkste was dat je kon doen, dacht ik dat ik hopeloos faalde.
Pas toen ik jaren later dit model zag – inmiddels was ik al een aantal jaar oprichter van Operation Education – snapte ik het.
Management versus Leiderschap
Dit gaat over Management versus Leiderschap – en die twee zijn inderdaad wezenlijk verschillend. Want nee, ik ben niet zo’n goede ‘manager’, dat ben ik ook nooit geweest. Het is gewoon niet mijn ding om te werken in een context waar alles altijd hetzelfde blijft en alles volgens een vooropgesteld plan moet worden uitgevoerd. Ik zorg er daarom ook altijd voor, waar het gaat om ‘gestandaardiseerde processen’ (zoals financiën en papierwerk), dat ik samenwerk met mensen die daar wel goed in zijn. Want wereld A is (in de huidige tijd) nog onvermijdelijk en gelukkig zijn er ook mensen die daar bijzonder bedreven in zijn en voldoening uithalen.
Maar ik dacht daardoor dat ik ‘dus’ ook geen goede leider was. Die twee blijken echter wezenlijk verschillend te zijn.
Nu hebben we – naast gewoonweg kneitergoede managers die de boel in wereld A draaiende houden, ook kneitergoede leiders nodig voor alle situaties in wereld B. Het is waarom we Expeditie Leiderschap zijn begonnen: om deze ‘wereld B’ mensen op te leiden en op de lijnen met de bedoeling.
Innerlijke versus externe autoriteit
We begrijpen dus als geen ander hoe ingewikkeld het moet zijn voor schoolteams en inspecties, om in wereld B te willen werken, maar je tot wereld A te moeten verhouden. Iedereen probeert zijn werk goed te doen. Als inspecteur of als auditor heb je ‘nu eenmaal’ te maken met een toetsingskader dat je moet checken. En dat bestaat over het algemeen uit ‘wereld A’-criteria.
In vroeger tijden werd je pas inspecteur als je er een lange loopbaan in het onderwijs op had zitten en kon je vanuit een innerlijke autoriteit handelen. Vandaag de dag komen er ook veel jonge, onervaren mensen werken bij de inspectie of op het ministerie van OCW. Als je weinig doorleefde ervaring hebt, kijk je ‘naar boven’, grijp je vaak naar vinkjes, lijstjes, methodes en leidraden als houvast: externe autoriteit. Zo hebben we dit ook vaak aangeleerd gekregen.
Het zal herkenbaar zijn voor schoolteams, bestuurders, directies en beleidsmakers: we varen steeds meer op ‘externe autoriteit’: wat vraagt de inspectie, wat staat er in de lesmethode, wat zeggen de media of peilingen? Als de inspectie langskomt, wordt de organisatie voorbereid op ‘hetgeen wat we denken dat de inspectie wil zien’. Beleid wordt gemaakt op basis van peilingen, ‘wat stemmen trekt’ of ‘waarmee je een meerderheid in de Tweede Kamer’ kunt krijgen. Het is natuurlijk moeilijk om dat te doen binnen een context die om steeds meer houvast, meetbaarheid en controleerbaarheid vraagt, terwijl er steeds minder doorleefde ervaring aanwezig is. Dit geldt voor schoolteams, maar zeker ook voor de inspectie en het ministerie van OCW.
Alleen word je zo een speelbal van zo’n beetje alles. Je waait mee met de wind, maar bent niet geworteld in wat er werkelijk toe doet.
Geworteld in essentie
Leiders en schoolteams waar wij blij van worden, waarvan je aan alles voelt dat het ‘klopt’, zijn volledig geworteld in hun essentie en in de essentie. De bedoeling is de basis van alle gesprekken en reflecties – en daarmee van het handelen. Als je hen vraagt hoe het hen is ‘gelukt’ is het antwoord meestal: “We zijn het maar gewoon gaan doen”. In latere artikelen zullen we hier nog uitgebreid op ingaan.
Het valt in ieder geval op dat deze leiders stelselmatig zeggen over ‘hoe dit nu gelukt is’: ze sturen stuk voor stuk op het creëren van meer innerlijke houvast in hun teams – je kunt dit ook ’vakmanschap’ of ‘professionele identiteit’ noemen. Het gaat er in ieder geval om dat de mensen zelf en met elkaar een goed beeld kunnen vormen over de vraag ‘wat is nu eigenlijk kwaliteit’ en ‘hoe ziet dat er uit’? Het kost tijd om dit echt te bespreken, te zien, te observeren, te voelen, te ervaren.
‘Kwaliteit’ kan nu eenmaal zelden echt aan de hand van vinkjes worden vastgesteld. Het is iets wat je ‘weet’ en wat ontstaat als je hier heel bewust met elkaar bij stilstaat en er continu op reflecteert en betekenis aan geeft.
Hoe we werken bij Operation Education
De volledige essentie van Operation Education bevindt zich in wereld B. Door op de links te klikken kun je meer lezen over hoe wij deze beweging zien en leiden door het ontstaan van het ecosysteem van het onderwijs van de toekomst te faciliteren; of over hoe wij onze organisatie zelf zien en leiden als een ‘ecosysteem’, hoe we ons onderzoek doen en onze programma’s ontwikkelen en hoe we van en met de praktijk leren en continu terugkoppelen.
Als Operation Education hebben we ons ook te verhouden tot wereld A; met belastingen, contracten, statuten, rechtspersonen en financiering. We hebben ons regelmatig ook te verantwoorden in wereld A en dan is de vraag: hoe kunnen we ‘onze’ wereld B zichtbaar maken? Hoe kunnen we aan anderen overdragen wat wij denken, voelen en ervaren dat ‘goed’ is?
Zo zijn wij als organisatie bijvoorbeeld geaccrediteerd voor het CRKBO (Centraal Register Kort BeroepsOnderwijs) en het SRPO (SchoolleidersRegister Primair Onderwijs, tegenwoordig ‘Ascenda’). Niet omdat wij zijn ontstaan vanuit het idee om een geaccrediteerde opleiding te bieden, maar omdat mensen graag Expeditie Leiderschap willen volgen en tegelijkertijd hun opleidingsbudget alleen aan geaccrediteerde opleidingen mogen uitgeven. Onze deelnemers verzochten ons om toch die poging te wagen om onze ziens- en werkwijze uit te leggen en onze opleidingen te laten accrediteren. Dit zorgt voor een interessante terugkerende ‘dans’, want voor beide registers moeten we ons elke paar jaar opnieuw laten auditeren. Dat zijn de momenten waarop we symbolisch ‘ons blauwe smurfenpak’ aantrekken (‘blauw’ wordt vaak getypeerd als ‘binnen het systeem passen’) en onze werkwijze proberen uit te leggen binnen het overheersende systeem.
Bij de recente audit voor het Schoolleidersregister waren er twee zeer vriendelijke en kundige heren die erg hun best deden om ons goed te begrijpen – en wij deden erg ons best om ons werk aan ze uit te leggen. Op een gegeven moment riepen ze uit: “We hebben nog nooit een organisatie meegemaakt die zo congruent hun visie in de praktijk brengt. Maar help ons alsjeblieft om dit alles in de vinkjes op ons papier te vangen”. Het is ons gelukkig gelukt en we zijn met vlag en wimpel geslaagd.
Model 3: Theorie U, Otto Scharmer
Wereld B zoals hierboven beschreven is enerzijds een (veelal onverwachte, want onkenbare) situatie die ‘is’ of ‘ontstaat’. Anderzijds is het ook de wereld zoals we wensen dat die is, een soort ‘ideaalbeeld’ of ‘hoe het zou moeten zijn’.
Dit is veelal wat al in de prachtige visies op onze websites staat beschreven. Alleen proberen we die vaak nog gestalte te geven binnen de mechanismen van wereld A: in een schoolgebouw, met klaslokalen, met een leraar voor de klas die kennis overdraagt aan de hand van een lesmethode en uiteindelijk wordt getoetst of je bent ‘geslaagd of niet’.
Maar als je dat blijft doen kun je onmogelijk die volledige opdracht in de praktijk brengen. Subjectwording (worden van een ‘volwassen ik’) kun je niet aan de hand van een lesmethode ‘aanleren’. Actief burgerschap en sociale cohesie evenmin, laat staan ‘ieders potentieel ontketenen’ of ‘samen het leven leren’. We zullen dus ook mechanismen uit wereld A los moeten laten om onszelf in wereld B te kunnen laten wortelen.
Van wereld A naar wereld B
Van A naar B. Het klinkt simpel. Vaak horen we dan ook: “Vertel me wat het alternatief is” of “Zeg me maar wat ik moet doen” – maar je kunt ‘wereld B’ dus niet binnen de dynamiek van wereld A vormgeven. Dit vergt een proces wat typisch langs de lijnen van Theorie U verloopt. We moeten eerst uit onze bestaande patronen zien te komen om de nieuwe wereld te kunnen zien en de benodigde praktijken vanuit de essentie, de bedoeling te kunnen laten ontstaan.
Het kan ook zijn dat je nog helemaal niet weet hoe jouw ideale ‘wereld B’ er uit zou kunnen zien. Als het gaat om het ‘ontmoeten van een kind’ kun je ook niet werken met een van tevoren vastgesteld plan dat beschrijft hoe diegene eruit zou moeten gaan zien. Ook in dat geval is Theorie U zeer behulpzaam.
Dit heeft Otto Scharmer, verbonden aan MIT (Massachusetts Institute of Technology), proberen te vangen in zijn – inmiddels over de hele wereld bekende – Theory U; in het Nederlands Theorie U.
Theorie U als raamwerk voor transformatie
Het is een raamwerk voor fundamentele transformatie in individuen, organisaties en maatschappelijke systemen. De kern is dat echte verandering niet ontstaat door harder te werken met bestaande denkkaders, maar door te vertragen, los te laten en vanuit de essentie opnieuw te creëren.
Theorie U beschrijft een proces dat eruitziet als de letter U:
- links de afdalende beweging (bevragen, ontwarren, loslaten door het geheel te zien)
- onderin een omslagpunt (de bedoeling laten ontstaan)
- rechts de opwaartse beweging (creëren vanuit die bedoeling)
Het gaat over het creëren van de toekomst door ruimte te maken voor inzicht, verbinding en nieuwe mogelijkheden – niet door het verleden te herhalen. De essentie van Theorie U is de ommekeer onder in de U – waarin je ruimte maakt voor ‘datgene wat zich aandient’. Dit kun je alleen doen vanuit volledige aanwezigheid in het moment (‘the presence’) – Scharmer noemt dit ‘presencing’.
Hoe het werkt in de praktijk
Stel, je wilt als school loskomen uit het patroon dat je als team standaard lesgeeft vanuit de lesmethodes. Jullie hebben het gevoel ‘slaaf van de methodes’ te zijn geworden en je wilt het anders aanpakken. Maar hoe dan wel? Wat is het alternatief? Het heeft in dit geval geen zin om direct ‘over te stappen op een alternatief’, want als je vanuit je bestaande patronen blijft werken, zal het ‘alternatief’ hooguit een andere lesmethode zijn, van een andere aanbieder. Waar je net zo goed weer ‘slaaf’ van kan worden.
Het is in dit geval belangrijk om eerst de linkerkant van de U af te dalen en te kijken naar de patronen en gedragingen die ervoor zorgen dat je het gevoel hebt ‘slaaf van de methode’ te zijn geworden. Waartoe gebruiken jullie eigenlijk lesmethodes? Wat brengen ze? Hoe is het gebruik van lesmethodes ontstaan? Wat zijn voordelen, wat zijn nadelen? Wiens belang wordt gediend?
Goede kans dat je er als team dan achterkomt dat je vooral behoefte hebt aan houvast, een leidraad. Je wilt zeker weten dat je de kerndoelen afgedekt hebt – en daarom gebruik je de methode: om zeker te weten dat er niets mis gaat. Ook is het prettig om – bij meerdere (deeltijd)leraren op een groep, of bij ziekte/ afwezigheid – zeker te weten dat de les door kan gaan en er een ‘doorlopende ontwikkeling’ plaats kan vinden.
In het proces van ontwarren en ‘afdalen in de U’ kom je er echter achter dat de lesmethodes helemaal geen zekerheid kunnen bieden of de lesmethodes wel alle kerndoelen dekken. Uitgevers van hoeven zich namelijk niet (naar de overheid of inspectie) te verantwoorden over de kwaliteit van hun lesmethodes en of de doelen wel gedekt zijn. Niemand controleert dat.
In het gesprek dat vervolgens ontstaat, komt je team tot de ontdekking dat je eigenlijk veel liever een ‘bronnenboek’ zou willen hebben, dat veel beter aansluit op jullie eigen visie en leerlijnen. Dit opent meteen ook het gesprek over wat je visie nu eigenlijk betekent, als je dat in de praktijk zou brengen. Want dan past het helemaal niet meer om ‘one size fits all’-methodes te hanteren. Vanuit die essentie zou je veel liever willen dat je team samen inhoud kan ontwikkelen en kinderen veel meer aan het stuur van hun eigen ontwikkeling kunnen staan – en je veel flexibeler kunt zijn waar het gaat om welke methode je voor welke stap inzet.
Dat vraagt een heel andere manier van werken in je team. En dat vraagt weer een heel proces, dat je niet in één klap om kunt draaien. Want vanuit je essentie opereren betekent ook dat je nog veel meer patronen moet doorbreken: hoe creëren we tijd om samen inhoud te ontwerpen? Hoe kunnen we binnen het team meer samen optrekken – want nu zitten we nog allemaal in ons eigen klaslokaal? Vanuit deze behoefte ontstaan nieuwe structuren, stapje voor stapje.
Wereldwijd omarmd
Over Theorie U zijn door zowel Otto Scharmer als anderen dikke boeken geschreven. Het is een zeer diepgaande, doorleefde en veelomvattende theorie die wereldwijd wordt omarmd in alle mogelijke sectoren. Het is bij uitstek geschikt voor ‘wicked problems’: complexe vraagstukken waar geen simpele antwoorden voor bestaan.
Als je 45 minuten van je tijd zeer nuttig wilt besteden, dan kunnen we je aanraden deze keynote te bekijken en beluisteren waarin Otto Scharmer zijn theorie uitlegt. Deze video is opgenomen tijdens het symposium ter ere van 100 jaar Vrije School. Als team van Operation Education zaten we in de zaal. We werken al jaren op basis van zijn werk en zijn er ook goed bekend mee. Toch waren we diep geraakt en tot tranen toe geroerd – zowel door Otto’s eigen tranen en door zijn eigen ‘presencing’. Het verhaal is zo doorleefd en zo toepasbaar op de grote vraagstukken van deze tijd.
Anders zien, zijn en doen
Theorie U is dus een zeer uitvoerig beschreven model dat veel tijd kost om in volle essentie te kunnen uitleggen en over te dragen. In een poging deze in drie simpele termen te vertalen en om deze toegankelijker te maken, gebruiken wij ‘anders zien, anders zijn, anders doen’.
Al sinds de start in 2017 is Theorie U de onderlegger van onze Expeditie Leiderschap. Op onze website kun je meer informatie vinden over de 7 stappen in het proces.
Model 4: Symptomen, systemen, verhalen (stories)
Het concept “Symptoms rest on Systems, Systems rest on Stories” wordt veel gebruikt binnen systeemdenken, sociale innovatie en transformaties. Het is bedacht door Charles Eisenstein en is mede door Kees Klomp in Nederland geworteld geraakt. Het beschrijft drie verschillende niveaus waarop je naar problemen en verandering kunt kijken. In plaats van te reageren op alleen zichtbare symptomen (zoals “Wat gaat de minister doen om het lerarentekort aan te pakken?”), kijk je dieper naar onderliggende structuren (de systemen) die weer gebouwd zijn op de verhalen of overtuigingen die deze structuren in stand houden. Pas op het niveau van de verhalen (wat we geloven dat waar is) kun je daadwerkelijk verandering creëren.
Een voorbeeld: prestatiedruk ervaren, cijfers geven en toetstrainingen zijn symptomen van een systeem dat, middels toetsing zoals de doorstroomtoets, kinderen, scholen en landen onderling met elkaar vergelijkt en in hoger versus lager sorteert, waarin het ook nog eens heel belangrijk is om ‘hoger’ te scoren. Dat is weer gebouwd op het idee dat ‘hoger’ gelijk is aan ‘beter’. Dat verhaal heeft heel lang heel diep verankerd gezeten in onze maatschappij. Pas de laatste jaren beginnen we in te zien dat dit niet per se waar is, langzaam vertellen we een nieuw verhaal – en is het dus tijd om onze systemen aan te passen, waarmee de symptomen ook zullen veranderen of verdwijnen.
‘Pleisters plakken’ heeft geen zin
De systemen gaan we niet veranderen door de symptomen te bestrijden binnen de bestaande structuren. Dat is niet meer dan pleisters plakken. Zo gaan we de kwaliteit van onderwijs niet verbeteren door nóg meer te sturen op dashboardcijfers. Oftewel: dingen aanpassen in de systemen van wereld A zorgt er niet voor dat we een wereld B-effect creëren. We hebben elkaar een nieuw verhaal te vertellen.
Tijdens een congres met het thema ‘verminderen van toetsdruk’ ging ik met de aanwezigen aan de slag met het doorgronden van dit vraagstuk op een fundamenteel niveau. Hoewel de meesten erg blij waren met de fundamentele aanpak, waren er ook een aantal docenten aanwezig die zeer gefrustreerd reageerden: ze hadden gehoopt op concrete handvatten die ze per direct zouden kunnen toepassen binnen hun lessen, in het bestaande systeem. Zonder zich te realiseren dat dit per definitie onmogelijk is – maar het is wel precies wat we vrijwel overal proberen te doen: oplossingen vinden binnen het systeem. Het toont ook precies de aard van het vraagstuk: we geloven dat we alles binnen het bestaande systeem moeten oplossen. Ook dat is een ‘verhaal’ dat we geloven en we elkaar blijven vertellen. Terwijl ons systeem ook maar een ‘construct’ is dat we in de loop van de geschiedenis hebben geconstrueerd; het is niet meer per se logisch dat we het nog zo blijven doen. We hebben een ander verhaal te vertellen, iets anders te geloven.
Om deze reden is het belangrijk dat als we een vraagstuk aankijken, we elkaar meenemen in het grotere geheel. Voordat we over oplossingen gaan spreken, hebben we wellicht eerst iets anders te onderzoeken.
Je kunt Theorie U ook heel mooi op dit model leggen – want om van A naar B te komen, moeten we eerst ‘afdalen’ tot op het niveau van de ‘verhalen’ die we elkaar vertellen. Zo versterken deze modellen elkaar en kan het leiden tot bredere begripsvorming:
Model 5: Berkana’s Two Loops Model
In de eerste jaren van Operation Education hebben we zelf veel modellen getekend. Om zelf goed te begrijpen wat we te doen hadden en onze missie met anderen te kunnen delen, tekenden we regelmatig bladen vol, met allerlei elementen, poppetjes, kleuren, bewegingen en effecten die we voor ons zagen. Jaren later kwamen we het ‘Two Loops Model’ van het Berkana Institute tegen. Dit was precies het model zoals we dat altijd al tekenden, maar dan veel strakker weergegeven! Het is inmiddels een van de meest bekende modellen voor transformatieprocessen. We nemen je mee.
Hospicing the Old & Midwifing the new
Het Two Loops Model schetst de beweging en dynamiek van iedere systeemtransformatie: aan de ene kant de neergang van de oude, nu nog dominante cultuur en gewoonten, en aan de andere kant de opkomst van het nieuwe.
Het linkerdeel van het proces heet in dit model ‘Hospicing the Old’: stervensbegeleiding van het oude. Het is systemisch belangrijk om bewust ‘afscheid’ te nemen, te beseffen waar het vandaan kwam, met welk doel het is ontstaan, wat het gebracht heeft, misschien zelfs ‘dank’ te zeggen. Om het vervolgens ook echt te laten gaan.
Het rechter deel gaat over het helpen geboren worden van het nieuwe. Dat heeft ook begeleiding nodig, net zoals een verloskundige (een midwife) geboortes begeleidt: ‘Midwifing the new’.
Als Operation Education voelen we dat we beide te doen hebben – zowel de ‘stervensbegeleiding’ (met onze Onderwijsvragensessies, mijn keynote/ inspiratiesessie en de gesprekken en artikelen over bijvoorbeeld het toetssysteem), als het zijn van de ‘verloskundige’ van het nieuwe (met o.a. Expeditie Leiderschap, de nieuwe leergang voor schoolteams, de School voor het Leven, ons online platform/ Ecosysteem, de vele samenwerkingen en community’s waar we aan bijdragen en vele artikelen over ‘hoe dan wel’).
Rollen in de transformatie
In een transformatie en alle processen die het doormaakt, zijn diverse rollen nodig. We horen schoolleiders wel eens zeggen “Ik voel me helemaal geen pionier, is een rol als leider wel voor mij weggelegd? Hoe ga ik een transformatie beginnen in mijn school als ik me meer een verbinder/voeder/bruggenbouwer voel?”. Maar álle rollen in dit model zijn even belangrijk. Het is vooral belangrijk dat je je omringt met mensen die de andere rollen kunnen vervullen. Een ecosysteem met zoveel mogelijk diversiteit is het sterkst.
Pioniers
Het nieuwe ontstaat door ‘pioniers’ die het systeem als eersten loslaten en de dingen anders gaan doen. Zij zijn degenen die – terwijl het dominante systeem hoogtij viert – beginnen met het bevragen van het systeem, eigen nieuwe antwoorden vinden en daarmee achter zich laten van wat niet meer past. Zij zijn de starters, de wegvoorbereiders, van het nieuwe.
Het zijn scholen die als eerste breken met bestaande patronen en gewoontes, omdat ze gaan doen wat ‘logisch’ is. Als gevolg daarvan werken ze niet meer in jaarklassen of aparte vakken, geven ze geen huiswerk en cijfers meer. Ooit leken die elementen behulpzaam, maar nu zien we door de gevolgen ervan dat het niet in lijn is met hoe we leerlingen stimuleren of dat het onze pedagogische bedoeling in de weg staat. Of denk aan scholen die experimenteren met totaal andere onderwijsvormen. Op individueel niveau zie je het ook terug in dat steeds meer mensen het onderwijs uit gaan, omdat ze zich er niet langer toe kunnen verhouden. Ze verlaten het onderwijs of vinden zichzelf – en daarmee het onderwijs – in een nieuwe educatieve rol opnieuw uit.
Stabilisatoren
Om verandering blijvend te laten zijn en goed de overgang te kunnen maken van de ene naar de andere wereld, hebben ‘stabilisatoren’ een rol: het zijn de mensen die de oude structuur nog even dienen en zorgen dat het geen chaos wordt. Ze helpen de betrokken instituties om mee te bewegen en zich aan te passen, waar dat nog mogelijk is. Zij ontmantelen het op die manier van binnenuit. Wat nog van waarde is, kan zo mee. Soms in een iets andere vorm of setting. Het moet zichzelf dan misschien opnieuw uitvinden. Je zou het kunnen zien als zorgen dat het oude nog als ‘compost’ kan dienen, zodat het na het composteringsproces weer voedzame bodem kan zijn.
De ‘stabilisatoren’ zie je bijvoorbeeld ook binnen organisaties zoals in het ministerie of bij de inspectie. Vaak ervaren scholen deze organisaties en hun manier van doen als belemmerend voor vernieuwing en voor het werken vanuit de bedoeling, maar tegelijkertijd zien wij zelf nu langzamerhand ook dat sommige mensen in die organisaties nu bewust willen werken vanuit dat ‘oude systeem’, juist met als doel om het van binnenuit te veranderen.
En dan is er nog dat wat helemaal niet meer past, waar we afscheid van nemen. Klaar voor het spreekwoordelijke Onderwijsmuseum. Alles wat en iedereen die krampachtig probeert vast te houden aan het oude en niet mee kan of wil veranderen, zal aanvankelijk het proces belemmeren, maar uiteindelijk zal het altijd zeggenschap verliezen en vervallen.
Verbinders
Gedreven door een nieuwe impuls, voorgegaan door pioniers, ontstaat een steeds groter wordende nieuwe beweging. Een nieuw paradigma, een nieuw verhaal dat niet meer ‘opgesloten’ zit in een enkele losstaande pionier – maar dat we steeds vaker aan elkaar gaan vertellen – als een groter nieuw bewustzijn dat nu een plek krijgt. Hier start het proces van ‘Midwifing the New’: elkaar vinden, inspireren, voeden en versterken. Nieuwe bewegingen, zwermen, community’s, netwerken en ecosystemen vormen zich.
Dankzij de verbinders komen pioniers uit zowel oude als uit nieuwe initiatieven – van binnen en van buiten het systeem – bij elkaar. Denk hierbij aan broedplaatsen die ‘ontwikkelplekken’ worden voor groepen jongeren of aan kunst-, cultuur- en sportorganisaties die een deel van het onderwijs op zich nemen of aan moestuinen die ontdekt worden als ‘buitenlokaal’. Met elkaar creëren ze een ecosysteem voor nieuwe vormen van educatie.
Voeders
De voeders zijn degenen die gaan investeren – met hun tijd, aandacht, expertise en/of geld. Zodra zij zich gaan verbinden met de broedplaatsen, netwerken en ecosystemen, gaat het snel. Vaak stromen op deze plekken in de transformatie ook de mensen in die zich niet eerder hebben beziggehouden met onderwijs, maar een cruciale aanvulling blijken te zijn. Of jonge ‘onderwijsprofessionals’ en zij-instromers, die fris en niet ‘belast’ met het oude systeem, op hun eigen manier iets heel anders inspirerends komen starten, wat enorm waardevol is voor het geheel.
Prototypers
Zodra het gaat om het daadwerkelijk vormgeven van alle nieuwe ideeën in de ‘echte’ wereld komen de prototypers in beeld. Zij schetsen niet alleen de contouren van het ‘nieuwe geheel’, maar geven ze ook daadwerkelijk gestalte.
Ordeners
De Ordeners zorgen ervoor dat de nieuwe systemen ook ordentelijk gaan verlopen, zodat ze ook bestendigd kunnen raken in het geheel. Zij brengen structuren aan die het mogelijk maken dat die nieuwe werkelijkheid kan wortelen.
Het nieuwe normaal
Alles bij elkaar vormt met elkaar de opgaande beweging naar het nieuwe. Al aftastend, wevend, verbindend, kruisbestuivend, elkaar versterkend, ontstaat zo het weefsel van het ‘ecosysteem’ van onderwijs van de toekomst. Hoe meer verbindingen er komen, hoe meer unieke en diverse mensen en initiatieven en manieren van doen, hoe complexer en daarmee tegelijkertijd waardevoller het wordt. We kunnen ons al snel niet meer voorstellen dat we het ooit anders deden. Wat eerst als ‘vernieuwend’, ‘alternatief’ of zelfs als ‘radicaal’ werd gezien, is op een later moment, heel gewoon. We zeggen tegen elkaar: ‘Dit hadden we veel eerder moeten doen! Waarom deden we dat toen niet?’
Cyclisch proces
Het ‘nieuwe’ heeft weer een bepaalde tijd bestaansrecht, totdat er weer iets anders wil ontstaan en het proces herhaald wordt. En nogmaals, en nogmaals. Dit is eigenlijk gewoon het natuurlijke proces van de ontwikkeling van de mens en alle andere natuur. Het is typisch wereld B.
Ui-model
Een van de oefeningen die we vaak doen bij het werken met teams is het (collectief) stellen van de vraag: wat staat in de weg tussen bedoeling en praktijk? Wie of wat maakt het moeilijk of houdt je zelfs tegen? Waar zitten de barrières en blokkades?
Daar komt dan een dergelijke ‘word cloud’ tevoorschijn. Het voorbeeld hieronder is opgehaald tijdens een sessie met een gemengde groep schoolleiders en ib’ers van diverse organisaties en is typerend voor wat mensen overal in het land zeggen:
De ervaren belemmeringen zijn mooi in vier verschillende categorieën in te delen:
- ‘Het’: Het systeem, geld, regels, bureaucratie, wetgeving
- ‘Zij’: verwachtingen (van anderen), de inspectie, ouders, bestuur, leerkrachten, MT, toezicht, directie, collega’s, omgeving
- ‘Wij’: tradities, gewoonte(n)
- ‘Ik’: angst, (niet kunnen) loslaten, (gebrek aan) eigen vertrouwen/ zelfvertrouwen, persoonlijke vaardigheden
Elementen als ‘tijd’ en ‘werkdruk’ zijn interessant – de vraag is waar die in te delen. Want deels zijn het dynamieken die voortkomen uit ‘het’ en ‘zij’, maar deels zijn het ook keuzes waar ‘wij’ ‘zelf’ ook invloed op uit kunnen oefenen: waar besteden wij onze tijd aan?
We hebben in de loop van de tijd op basis van de antwoorden die steeds maar bleven terugkomen en die altijd op hetzelfde neerkwamen, dit model ontwikkeld:
Minder innerlijke autoriteit
Wat we zien is dat er zeer veel externe factoren worden genoemd: “Alles drukt op mij” en de ‘ik’ wordt steeds kleiner. Mensen hebben het gevoel er nauwelijks meer toe te doen. Deze situatie en daarmee ontstane houding is in de loop van de jaren ontstaan en is ook onderdeel geworden van de cultuur. “Doe maar wat we zeggen, gedraag je maar conform de heersende normen, dan komt het vanzelf goed”. We willen tenslotte ons werk ook goed doen, dus het is logisch dat je je dan conform de heersende normen en cultuur gaat gedragen. Maar de ‘innerlijke autoriteit’ heeft weinig meer te zeggen.
Het lastige is dat, als wij ons zo voelen, we dit ook zullen overbrengen op onze omgeving: de leraar op de kinderen, de schoolleider op de leraren, de bestuurder op de schoolleiders. “Het doet er toch niet toe wat ik doe, ik ben maar een klein onderdeel van het systeem”.
Je kunt niet zonder betekenis zijn
Wat echter opvalt bij pioniers die laten zien dat het wel degelijk mogelijk is om de bedoeling in belangrijke mate in de praktijk te brengen, is dat ze ‘het maar gewoon zijn gaan doen’. Ze zijn zich zo bewust van wie ze zijn, wat ze te doen hebben en het is zo aanstekelijk dat ze makkelijk mensen meekrijgen en daarmee patronen weten te doorbreken en uiteindelijk ook systemen doorbreken.
“Je kunt niet zonder betekenis zijn”, zijn de befaamde woorden van bioloog-filosoof Matthijs Schouten. Het simpele feit dat je bestaat, maakt dat je van betekenis bent voor je omgeving. En als je simpelweg al je aandacht ergens anders op richt, je er simpelweg mee bezig bent, heeft dat al een effect op je omgeving.
Veel fameuze uitspraken zijn hiermee in lijn. Van “iedereen dacht altijd dat het onmogelijk was, totdat er iemand kwam die dat niet wist” [auteur onbekend tot “Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.” [Margaret Mead].
Samenhang tussen de modellen
Bij Operation Education voelen we dat de modellen erg met elkaar samenhangen. Ze beschrijven, allemaal vanuit een eigen perspectief, het bevragen, ontwarren, doorbreken (of zelfs afsterven) van patronen die ons niet meer dienen en het laten ontstaan van een wereld die dienstbaar is aan hoe het leven ‘echt’ is, aan wat we allemaal al wel schrijven op onze websites en in onze wet, maar wat nog niet goed lukt.
Daarbij is het belangrijk om ons te realiseren dat het niet simpelweg mogelijk is om ‘over te springen’ van de ene naar de andere wereld. We hebben echt die U te doorleven en dat vergt tijd, aandacht, ruimte en het toelaten van ervaringen die verder gaan dan wat we kunnen beheersen of rationeel kunnen beschrijven in eenvoudige en meetbare criteria.
Met deze modellen en ‘taal’ als basis kunnen we in toekomstige artikelen ingaan op de praktijk – op hoe we uit de fuik kunnen komen en de pijlen om te draaien. De volgende thema’s zullen nog aan bod komen:
- Het beest in de bek kijken: systeempijn, machteloosheid en onveiligheid
- Vijf mechanismen die ons in de fuik trekken
- Kleur bekennen: waar ligt je loyaliteit?
- Richten, inrichten, verrichten en verantwoorden: oplijnen met de bedoeling
- De rol van commerciële partijen – aan wie geven we ons publieke geld?
- De sleutel voor de doorstroomtoets ligt in het vo
- De rode draad & evidence based: Collectief Organiseren & geloof in eigen kunnen (Collective Efficacy)
- Ruimte maken
Samen uit de Fuik-Fuif
Op 26 januari, de start van de doorstroomtoetsperiode 2026, maken we symbolisch de ommekeer – we voeden niet langer de fuik, maar werken samen aan het omkeren van de pijlen zodat we de volledige opdracht in beeld krijgen. Dat is een moment om te vieren – daarom maken we er een fuif van: de Samen uit de Fuik-Fuif!
Veel van de elementen die we in onze artikelen over de fuik beschrijven zullen daar aan bod komen. Maar dan niet van een scherm, papier of theorie – maar van echte mensen in de praktijk. Via deze link vind je meer informatie en kun je je ticket regelen.
Lees ook deze blogs
Hoe helpen we elkaar we uit de onderwijsfuik? – de modellen
De Onderwijsfuik
Het gevaar van sturen op dashboard-resultaten
